Cetak Biru AI RBC untuk Operasi Pemasaran Perusahaan

Selamat sore, semuanya, dan terima kasih banyak sudah bergabung bersama kami. Nama saya Marquis Murray. Saya adalah pendiri dan CEO Surface dan Mitra Solusi Platinum Asana. Di Surface, kami membantu organisasi meningkatkan cara kerja tim mereka dengan membantu mereka meningkatkan cara sistem, karyawan, dan teknologi mereka bersatu dalam cara yang lebih terhubung.

Saya sangat antusias untuk percakapan hari ini karena transformasi yang terjadi di RBC jauh melampaui sekadar mengganti alat atau menambahkan AI ke dalamnya. Transformasi ini benar-benar membutuhkan pemikiran ulang dan pembentukan ulang cara kerja mengalir melalui organisasi yang besar dan kompleks. Namun, sebelum kita membahasnya, saya ingin memperkenalkan rekan saya hari ini, Liz Hopkins, direktur pemasaran rekayasa ulang proses di Royal Bank of Canada, untuk menyampaikan sedikit konteks lagi tentang seperti apa transformasi itu sebenarnya. Jadi, selamat datang, Liz.

Terima kasih.

Saya ingin Anda... ya, saya sangat antusias dengan percakapan ini. Saya ingin Anda memperkenalkan diri, mungkin bercerita lebih banyak tentang peran Anda, dan seperti apa organisasi dan lingkungan pemasaran yang Anda awasi.

Tentu saja. Jadi, terima kasih atas perkenalan itu. Jadi, peran saya di RBC adalah kelanjutan dari karier selama beberapa dekade di bidang pemasaran. Saya bukan orang teknis. Saya tidak terlalu mendalami alat ini. Saya punya tim yang melakukan hal itu, tetapi saya memiliki latar belakang pemasaran yang sangat kuat dan berpengalaman di semua jenis pemasaran serta memiliki riwayat bekerja dengan tim yang beroperasi dengan cara yang sangat tidak efisien atau sedang menjalani transformasi besar-besaran, yang sering kali atau selalu disertai dengan kekacauan yang cukup signifikan.

Dan saya memberikan struktur dan keteraturan kepada tim-tim tersebut untuk membantu mereka mencapai gol mereka. Jadi, organisasi ini meminta saya untuk menjalankan peran ini sekitar delapan belas bulan yang lalu untuk memberikan solusi organisasi dan struktur semacam itu guna menciptakan mesin yang berjalan lancar di seluruh bagian pemasaran di RBC. Dan RBC adalah organisasi yang sangat besar atau kompleks, dengan 100.000 pegawai, 19.000.000 klien, dan berbagai jenis lini bisnis yang berbeda.

Tim saya bertanggung jawab atas tim pemasaran perbankan personal dan komersial, yang merupakan bagian dari bisnis yang menyumbang sekitar 70% dari keseluruhan kinerja bank. Ini adalah bagian yang sangat besar dan signifikan dari organisasi. Tim yang bekerja bersama saya dan yang menjadi tanggung jawab saya untuk mengubah dan menciptakan lingkungan yang lebih efektif ini berjumlah sekitar dua ratus lima puluh orang.

Mereka adalah pengguna inti kami. Kami memiliki sekitar 500 atau 600 mitra lagi. Jadi, kita berbicara tentang 8.000, 9.000 orang secara keseluruhan yang menjadi sasaran penerapan manajemen perubahan.

Dan dalam grup tersebut, dari dua ratus lima puluh pengguna, mereka tersebar di sekitar 15 tim lini bisnis turunan yang berbeda. Jadi, ada banyak tim yang berbeda yang bekerja dengan cara yang berbeda dan orang-orang yang berbeda yang membawa pengalaman yang berbeda ke dalam peran mereka, serta tuntutan bisnis yang harus dipenuhi. Jadi, ada tantangan nyata untuk mencoba dan menemukan sesuatu yang akan memberikan batasan dan konsistensi kepada semua orang tanpa membatasi mereka.

Konteks yang bermanfaat. Ya, hanya untuk menggambarkan skala dan kompleksitasnya. Saya ingin membawa audiens kembali ke saat kita pertama kali mulai bekerja sama di RBC.

Anda tahu bahwa Anda memiliki masalah. Anda tahu bahwa, perubahan harus terjadi, dan Anda tahu bahwa Anda tidak bisa asal mengganti alat karena, kami harus memastikan bahwa kami memikirkan seperti apa sistem yang berorientasi masa depan itu. Jadi, saya ingin Anda menggambarkan model apa yang Anda gunakan dan ikuti saat itu dan apa yang tidak berfungsi darinya.

Sebelumnya, kami mengikuti proses yang sangat berorientasi pada kepatuhan. Dan di industri keuangan, jika ada yang berkecimpung di bidang itu, industri ini sangat diatur secara ketat. Ada banyak pengawasan dari berbagai badan pengatur dan ada banyak persyaratan yang harus kami penuhi terkait persetujuan di berbagai level, berbagai pemeriksaan fakta, berbagai pemberitahuan yang harus dikirimkan kepada klien kami, dll. Dan seterusnya.

Dan kami sering diaudit, sepanjang waktu. Jadi, memastikan bahwa kami memiliki hal-hal yang tepat, persetujuan yang tepat, sangatlah penting. Dan sistem lama yang kami gunakan sangat berorientasi pada kepatuhan. Sistem itu pada dasarnya adalah sistem pengarsipan elektronik untuk memastikan persetujuan dan berbagai hal disimpan di tempat terpusat dan ketika auditor datang, kami dapat menemukannya dan menunjukkan di mana letaknya, serta kami tidak ditegur karena dianggap melanggar dari perspektif peraturan.

Namun, tidak ada yang suka melakukan jenis pencatatan seperti itu. Anda tahu, kata tata kelola dan audit membuat para pemasar merinding.

Jadi, ini benar-benar menjadi situasi yang sangat memberatkan, di mana tim benar-benar sangat membencinya dan skor keterlibatan pegawai mereka menurun. Terkadang mereka melakukannya, terkadang tidak. Ada hal-hal yang terlewatkan. Ini benar-benar tidak berfungsi dan tim tidak senang.

Dan saya kira, selain itu, ada banyak tekanan dan perubahan dari perspektif lingkungan eksternal untuk menghasilkan lebih banyak, melakukan lebih banyak hal, menjadi lebih tangkas, untuk meluncurkan berbagai hal ke dunia. Kompetitor kami sedang berubah, lanskap persaingan menuntutnya. Dan adanya proses yang digerakkan oleh tata kelola ini di balik layar benar-benar bertentangan dengan hal itu. Jadi, kami benar-benar tahu bahwa ada yang harus diubah agar kami dapat terus memberikan apa yang kami butuhkan dari perspektif bisnis.

Ya. Dan ketika Anda akhirnya mengetahui hal apa yang perlu diubah, bagaimana Anda memikirkan dan berdiskusi dengan tim Anda tentang seperti apa keadaan ideal di masa depan itu sebenarnya? Karena memikirkannya adalah satu hal, dan benar-benar melaksanakannya serta mulai menjalankannya adalah hal lain.

Ya, tentu saja. Dan ini mungkin mengejutkan Anda, tetapi kami telah mengikuti pendekatan yang sangat ilmiah dan metodis, yang merupakan, Anda tahu, ciri khas saya.

Dan semuanya dimulai dengan melakukan pendalaman yang sangat ekstensif tentang cara kerja tim saat ini, Memahami proses apa yang diikuti oleh mereka semua, berbicara dengan ke-15 tim yang berbeda dan bahkan lebih banyak lagi, mungkin ratusan orang yang kami wawancarai, ratusan dokumen yang ditinjau.

Dan proses ini memakan waktu sekitar enam bulan. Itu adalah investigasi yang sangat, sangat ekstensif dan jangka panjang yang kami lakukan untuk memahami kondisi saat ini dan kemudian juga mengidentifikasi perubahan apa yang diperlukan.

Dari sana, ada tiga pilar utama yang teridentifikasi. Jadi, kami perlu mengubah proses perencanaan kami dan menjadi lebih terstruktur serta disiplin dalam hal itu.

Kami perlu mengubah proses kami dari perspektif menciptakan kejelasan tentang hal yang perlu dilakukan dan juga menghilangkan duplikasi dari sistem. Jadi, tim merasa sangat, sangat terhambat karena mereka harus berulang kali melakukan banyak hal yang sama untuk berbagai tim yang perlu mereka libatkan. Dan terakhir, teridentifikasi bahwa kami membutuhkan teknologi baru. Kami membutuhkan sesuatu yang akan memandu para pemasar, yang akan jauh lebih ramah pengguna, yang memiliki banyak fitur yang lebih modern.

Dan jauh di masa lalu, yaitu sembilan bulan yang lalu, rasanya seperti bertahun-tahun yang lalu, AI hanyalah bagian baru dari alat alur kerja. Jadi, kami mengidentifikasi Asana sebagai salah satu hal yang akan kami gunakan untuk melangkah maju. Lalu, dari sana, kami membuat templat dalam sistem. Jadi, kami mengumpulkan persyaratan dari berbagai tim, oke, dari ke-15 tim, apa yang Anda butuhkan dalam templat alur kerja ini yang cocok untuk tim Anda?

Siapa mitra yang bekerja sama dengan Anda? Dan kami membuat semua templat ini di awal sehingga tim tidak perlu menebak-nebak, tidak perlu benar-benar memikirkan siapa yang seharusnya mereka libatkan. Kami membangunnya, lalu kami meluncurkan alat ini ke Tim beberapa bulan kemudian. Butuh waktu untuk membuat semuanya disetujui, dibuat, dan siap digunakan, lalu kami meluncurkannya ke Tim-tim.

Luar biasa. Dan itu adalah pencapaian besar. Maksud saya, ada ratusan staf pemasaran. Anda memiliki semua proses ini yang perlu dipikirkan kembali dan dibayangkan ulang. Bagaimana pendapat Anda tentang standardisasi? Karena Anda memiliki semua tim yang berbeda-beda ini yang membentuk organisasi pemasaran, dan mereka semua bekerja dengan cara yang sangat berbeda. Jadi, bagaimana Anda, sebagai tim, benar-benar memutuskan apa yang dapat distandarkan, apa yang harus dibuatkan templatnya, dan kemudian apa yang perlu lebih fleksibel, atau apa yang tetap fleksibel?

Ya, salah satu pembelajaran utama yang saya rasa kami dapatkan dari pendekatan sebelumnya adalah bahwa prosesnya sangat kaku dan, seperti yang saya katakan, sangat berorientasi pada kepatuhan, dan hal ini membuat tim frustrasi karena mereka tidak memiliki fleksibilitas.

Mereka sama sekali tidak dapat bekerja di luar batas, sehingga mereka agak memberontak terhadap hal itu. Karena semua orang adalah manusia, semua orang membawa pengalaman mereka sendiri ke dalam peran mereka, mereka membawa pengalaman mereka sendiri, Anda tahu, sudah berapa lama mereka berada di industri ini, organisasi lain apa saja yang pernah mereka kerjakan, bagaimana cara kerja di sana. Semua itu masuk dalam pertimbangan. Kita berurusan dengan manusia.

Kita adalah manusia. Setiap orang memiliki sesuatu yang berbeda. Kami juga memiliki semua lini bisnis yang berbeda ini, kebutuhan bisnis yang sangat spesifik dan berbeda. Beberapa bisnis memiliki persetujuan dan persyaratan tambahan yang diperlukan dari perspektif tata kelola, perspektif peraturan.

Kami tidak punya pilihan, kami harus melakukannya.

Jadi, kami benar-benar berupaya menemukan keseimbangan tentang bagaimana kami membangun sesuatu yang memiliki kebenaran inti yang akan membuat kami tetap patuh dan menjaga tim tetap fokus pada hal-hal yang tepat serta memastikan mereka tahu bahwa hal-hal ini tidak fleksibel. Anda benar-benar harus melakukannya.

Dan itulah proses inti kami. Dan ada kebenaran universal dalam hal ini. Jadi, menjalankan kampanye pemasaran sangat mirip dengan menjalankan proyek apa pun, baik itu pembangunan TI baru atau Anda sedang membuat mobil atau apa pun itu, syuting film, apa pun itu. Anda menentukan apakah Anda akan melakukan pekerjaan itu atau tidak.

Itu adalah tahap onboarding. Kemudian, Anda mengumpulkan detail tentang, Oke, apa yang akan kita bangun di sini? Dapatkan semua persetujuan Anda sepanjang prosesnya. Lalu, Anda mengeksekusi.

Anda memiliki ketiga tahapan tersebut. Ini juga berlaku dalam kampanye pemasaran di industri keuangan. Jadi, itulah yang menjadi inti kami. Dan dalam inti itu, persyaratan persetujuan utama sudah terintegrasi.

Kemudian, kami memanfaatkan AI untuk membangun lapisan fleksibilitas tersebut. Jadi, dengan mengumpulkan persyaratan tersebut dari tim dan memahami, oh, dalam kasus ini, terkait investasi, misalnya, kami perlu melibatkan tim tambahan ini karena mereka juga harus menyetujui materi tersebut, dan kami perlu mencatatnya sebagai bukti proses. Namun, alih-alih meminta tim untuk mengingat hal itu, karena sekali lagi, bisa jadi seseorang yang baru bergabung dengan tim dua bulan lalu, atau bisa jadi seorang pemasar yang sangat berpengalaman yang berasal dari bagian lain organisasi dan mereka sama sekali tidak tahu apa itu. Kami membangunnya menggunakan AI.

Jadi, inilah saatnya AI menjadi sangat penting bagi kami, yaitu mengambil persyaratan itu untuk memikirkan apa yang perlu dilakukan untuk setiap kampanye individual tersebut dari pikiran dan tangan para pemasar dan memandu mereka melalui proses itu sehingga mereka tidak melewatkan sesuatu atau mereka tidak terlalu berlebihan dalam menangani sesuatu dan meminta semua orang untuk menyetujuinya, yang benar-benar memperlambat segalanya.

Lalu, kita akan melihat langkah terakhir dari penyesuaian dan fleksibilitas itu ada dalam kapabilitas dasar alat Asana. Anda dapat menambahkan tugas, Anda dapat menghapus tugas. Jadi, kami telah membuat kerangka kerja. Kami telah memasukkan sebanyak mungkin panduan dalam hal nuansa-nuansa tersebut. Namun, ketika tim berada di sana, mereka benar-benar dapat masuk dan menambahkan tugas, menambahkan subtugas, menghapus item, menambahkan kolaborator tambahan. Semua hal itu fleksibel. Jadi, di antara ketiga lapisan tersebut, kami berada di posisi yang sangat baik dalam hal apa yang dapat disesuaikan.

Anda melakukannya dengan sangat baik, ya? Tampaknya mudah ketika saya melihatnya benar-benar diluncurkan.

Prosesnya mudah karena kami memiliki mitra implementasi yang hebat di Surface.

Terima kasih atas hal itu. Jadi, Anda menyebutkan, Anda tahu, peraturan. Dan tadi Anda mengatakan bahwa, Anda tahu, bagi para pemasar, ketika mereka mendengar kata tata kelola atau regulasi, Anda tahu, itu bisa menjadi kata yang sangat menakutkan. Namun, di industri Anda, Anda tidak bisa, Anda tahu, mengabaikannya.

Hal itu tidak boleh menjadi pertimbangan belakangan. Jadi, saya ingin tahu bagaimana Anda menerapkan tata kelola ke alur kerja yang ada atau setidaknya ke alur kerja di masa mendatang tanpa menambahkan lapisan lain atau lebih banyak proses yang harus dikerjakan oleh para pemasar? Karena, seperti yang kita tahu, sudah ada cukup banyak birokrasi di banyak industri ini. Jadi, seperti apa gambaran prosesnya?

Ya, tujuan kami adalah agar semua persyaratan tata kelola dan persetujuan yang harus menjadi bukti proses dan ketika auditor datang dan melakukan audit, semuanya ada di satu tempat terpusat. Itulah maksudnya. Itu keadaan yang ideal.

Yang sering terjadi dan kami masih dalam tahap adopsi, jadi masih ada beberapa koreksi yang perlu kami lakukan di sini, yaitu tim akan mendapatkan persetujuan yang mereka butuhkan, semoga saja. Mereka mendapatkan persetujuan yang dibutuhkan, tetapi mereka mungkin mendapatkannya di luar alat ini. Lalu mereka merasa, Oh, saya harus mengambilnya dari, misalnya, Outlook atau obrolan Teams saya atau di mana pun mereka mendapatkannya, dan saya harus memindahkannya ke Asana. Jadi, rasanya seperti ada pekerjaan tambahan.

Namun, karena Asana memiliki fungsi kolaborasi di dalamnya, kemampuan untuk mengumpulkan persetujuan tersebut sangat lancar dan dapat serta harus dilakukan langsung di alat ini, yang berarti pemasar mendapatkan persyaratan audit dan hal-hal yang perlu diajukan dan disimpan sebagai bukti proses secara organik. Mereka tidak melakukannya di luar alur kerja dan kemudian harus membawanya kembali ke dalam alur kerja. Ini tidak terasa seperti langkah tambahan. Ini bukan langkah yang bisa mereka lewatkan karena langkah itu ada di sana dan 100% terlacak melalui alat ini karena semua obrolan itu disimpan, persetujuannya ada di sana, auditor datang dan Anda bahkan tidak memikirkannya karena rasanya seperti, oh, saya sudah melakukan semua yang perlu saya lakukan, saya sudah menjalankan kampanye.

Tidak ada yang pernah ingin kembali dan memeriksa serta memastikan bahwa mereka memiliki semua yang mereka butuhkan di sana.

Jadi, mereka tidak melakukannya sampai auditor datang dan kemudian mereka tergesa-gesa. Tetapi, ketika hal itu terjadi secara organik seperti itu, Anda tidak perlu melakukannya. Dan ini menghilangkan beban untuk menyiapkan bukti proses kepatuhan tersebut sepenuhnya karena semuanya terjadi secara organik. Betul.

Ini adalah perbedaan penting karena ketika Anda mendengar kata tata kelola, Anda berpikir, oh, kami harus melakukan lebih banyak hal dan benar-benar menambahkan lebih banyak hal. Betul? Tetapi jika Anda melakukannya dengan benar, ini justru menghilangkan ketidakjelasan. Betul? Tata kelola menghilangkan tebakan dan memungkinkan Anda bergerak lebih cepat. Benar, bukan?

Tepat sekali.

Dan saya yakin Anda juga mengalaminya. Iya. Mari kita bahas sedikit tentang adopsi. Betul?

Seperti Anda telah menghabiskan banyak waktu untuk merancang proses ini. Betul? Ada banyak orang yang terlibat, Anda ikut serta, dan seperti apa sebenarnya proses melibatkan orang-orang ini dan benar-benar menerapkan sistem yang kemudian akan mereka gunakan dan mereka sukai? Bagaimana Anda mengelola aspek manajemen perubahan dari peluncuran besar-besaran ini?

Ya, saya akan membaginya menjadi tahap pra-pembuatan, lalu pembuatan dan peluncuran, dan kemudian pasca-peluncuran, di mana kami berada dalam fase adopsi dan optimalisasi, yaitu posisi kami saat ini. Namun, kembali ke tahap pra-peluncuran, saat kami melakukan riset yang sangat ekstensif ini, pada saat yang sama kami melakukan riset tersebut, kami memiliki lapisan strategi manajemen perubahan yang terus berjalan dan diterapkan sepanjang prosesnya.

Dan strategi-strategi tersebut mencakup transparansi mengenai posisi kami dalam proses, apa yang sedang kami lakukan, apa yang kami pelajari dari pendalaman yang dilakukan, dan juga mengenai beberapa hal yang kami temukan di sepanjang proses yang kami sebut sebagai pencapaian cepat, hal-hal yang dapat kami perbaiki untuk tim agar mulai membangun kepercayaan tersebut dan membuat mereka terlibat serta memahami apa yang sedang terjadi. Bukan hanya ada studi ini yang dilakukan, lalu kami pergi dan, Anda tahu, masuk ke kotak hitam, dan kami melakukan banyak pekerjaan, dan lihatlah, kami menghasilkan solusi yang luar biasa ini.

Jadi, itu adalah tahap pra-peluncuran. Kami menegaskan dengan sangat jelas bahwa suara mereka adalah bagian dari proses ini, bahwa kami memperhatikan wawancara yang telah kami lakukan dan bahwa kami menyaringnya, inilah yang telah kami pelajari, dan inilah cara kami akan membangun semuanya.

Jadi, itulah fase pra-peluncuran. Menjelang akhir fase itu dan mungkin mendekati tahap pembuatan dan peluncuran, kami menjalani proses pembuatan bersama. Jadi, kami mengidentifikasi beberapa area, seperti kami perlu memikirkan kembali proses kami, menghilangkan beberapa duplikasi di sana, benar-benar mengidentifikasi beberapa hal, mengklarifikasi beberapa hal yang perlu terjadi dalam alur kerja. Jadi, kami mengundang tim untuk berpartisipasi dalam lokakarya guna melakukan latihan pembuatan bersama dan kami memiliki perwakilan dari ke-15 perusahaan tersebut. Acara ini berlangsung selama dua hari, melibatkan dua tim yang berbeda, dan cukup banyak orang yang menjadi perwakilan untuk membantu kami membangun kembali apa yang akan sesuai untuk mereka.

Jadi, kami ingin mereka memiliki rasa kepemilikan itu lagi, merasa didengar, membangun kepercayaan itu, dan merasa antusias, "Ya ampun, pekerjaan saya akan menjadi lebih baik pada suatu saat nanti." Saya tidak akan dibebani dan bekerja sampai, Anda tahu, larut malam. Semuanya benar-benar akan menjadi lebih baik. Mereka mendengarkan saya.

Jadi, manajemen perubahan itu terjadi di sepanjang proses. Kami juga memiliki juara perubahan, yaitu orang-orang tertentu yang kami libatkan dalam banyak hal saat kami mengembangkannya. Apakah komunikasi ini masuk akal? Apakah alur kerja ini masuk akal?

Dan seterusnya. Jadi, kami mengidentifikasi mereka di seluruh organisasi.

Lalu, kami mengadakan sesi pelatihan yang sangat terstruktur dan wajib diikuti secara tatap muka oleh semua orang. Jadi, ke-900 orang tersebut harus menjalani pelatihan teknis tentang cara menggunakan Asana dan cara melihatnya dari sudut pandang onboarding kampanye, lalu bagaimana hal itu menghasilkan alur kerja dan bagaimana mereka mengelola semua itu. Dan itu sangat penting. Kami harus menunjukkan kepada orang-orang cara menggunakannya, tetapi alat ini sendiri cukup ramah pengguna.

Jadi, semuanya berjalan lancar. Kami juga memberikan insentif sepanjang prosesnya. Jadi, kami mencoba menambahkan sedikit kesenangan dan kegembiraan. Saya juga seorang pemasar.

Jadi, saya cenderung selalu menerapkan teknik-teknik pemasaran tersebut. Kami memasang poster di seluruh kantor, kami menyiapkan hadiah bagi mereka yang melakukan hal-hal tertentu dalam jangka waktu tertentu, kami memiliki testimoni, kami mengirimkan email bulanan untuk memberi tahu orang-orang ketika kami menampilkan para super user yang melakukan segalanya dengan benar dan meminta mereka menceritakannya kepada para kolega mereka. Kami berkeliling dan menghadiri rapat tim semua orang dan membicarakannya, serta memiliki siklus umpan balik yang sangat terarah untuk mendengar, oke, apa yang tidak berfungsi? Bagaimana kita memperbaiki hal-hal yang telah kita luncurkan?

Kami tahu itu bukan solusi yang sempurna saat kami meluncurkannya, tetapi kami ingin menyampaikannya, membuat orang-orang mencobanya sehingga mereka benar-benar dapat memberikan pendapat secara spesifik tentang apa yang tidak berfungsi, apa yang harus kami perbaiki, seperti membantu kami membuatnya menjadi lebih baik untuk Anda. Jadi, siklus umpan balik itu sangat penting. Lalu, hal terakhir yang kami lakukan adalah menyediakan bantuan langsung di tempat kerja. Jadi, setelah kami melakukan pelatihan, ketika ada pemasar yang menyiapkan kampanye baru, kami berkata, Jangan melakukannya sendiri.

Seseorang dari tim saya akan datang dan duduk bersama Anda dan mereka akan menunjukkan kepada Anda dua atau tiga kali pertama yang Anda perlukan untuk menyiapkan semuanya. Kami akan menunjukkan cara melakukannya untuk memastikan Anda merasa nyaman dengannya. Anda melakukannya dengan benar. Dan Anda tidak merasa takut atau hanya berkata, Oh, ini terlalu rumit.

Saya sama sekali tidak bisa melakukannya dan tidak melakukannya sama sekali. Jadi, itulah serangkaian manajemen perubahan yang kami lakukan selama proses berlangsung, dan rasanya masih belum cukup.

Saya tidak tahu tentang itu. Maksud saya, saya harap Anda membuat catatan, sungguh, karena dari luar, ini adalah buku pedoman tentang seperti apa manajemen perubahan itu. Sejujurnya, saya melihatnya setiap saat. Saya mendengarnya setiap saat. Orang-orang tidak menggunakan alat ini. Apa yang dapat kita lakukan? Pelatihan.

Oke, bagus. Itu hanya membawa kita sejauh ini. Saya ingat hari itu saya naik penerbangan pukul 05.00 dari Halifax, Nova Scotia, terbang ke Toronto, tiba tepat waktu di kantor RBC dengan membawa tas kabin saya. Lalu saya masuk dan melihat ruangan itu, saya melihat poster-poster di dinding, saya melihat para juara perubahan yang siap menjawab pertanyaan. Semua meja diatur dengan stiker dan pamflet. Mereka memiliki SOP langkah demi langkah tentang alur kerja yang akan kami bahas hari itu.

Brandon Llewellyn di tim kami dan Julie membantu menyiapkan beberapa video yang akan kami tonton dan kemudian jeda, dan Anda yang mengatur semua itu, bukan? Anda memikirkan semua itu. Jadi sekali lagi, jika Anda ingin contoh tampilan manajemen perubahan yang sesungguhnya, inilah contohnya. Dan bahkan setelah itu, Liz berbicara tentang layanan bantuan, ya, yang tersedia untuk anggota tim Anda.

Dan saya ingat melihat semua pemasar masuk ke ruangan, mereka bersemangat, ya? RBC membuatnya menyenangkan. Mereka duduk, Oke, kapan kita bisa menggunakan alat ini? Oke, bagaimana cara melakukannya?

Dan kami berkeliling membantu mereka, ya? Jadi, ini memang membutuhkan cara berpikir yang berbeda. Saya ingin menekankan hal itu. Mungkin tidak terlihat sebesar ini, tetapi ada sedikit kemiripan dengan, Anda tahu, apa yang telah mereka lakukan, menurut saya, adalah, Anda tahu, sesuatu yang bisa kita ambil manfaatnya.

Jadi, selamat atas semua itu.

Terima kasih.

Sudah beberapa bulan berlalu sejak saat itu. Bagaimana perkembangannya? Apa yang sudah Anda pelajari? Apa yang telah dibagikan orang-orang kepada Anda tentang pengalaman mereka menggunakan alat ini? Dan jika Anda harus melakukannya lagi dari awal, apakah Anda akan mengubah sesuatu tentang prosesnya?

Ya, maksud saya, untuk pujian tentang manajemen perubahan tadi. Tetapi seperti yang saya katakan, sekarang rasanya kami masih sekitar tujuh, delapan bulan setelah peluncuran alat ini.

Kami berada dalam fase adopsi di mana, seperti yang Anda tahu, beberapa orang sepenuhnya mengadopsinya. Kami memiliki para super user yang menyukainya dan melakukan semua yang mereka inginkan. Ada juga orang-orang yang, Anda tahu, saya tidak akan pernah menggunakan Asana, ini paling buruk. Dan kemudian, sebagian besar karyawan kami berada di tengah-tengah, yang masih mencoba memahaminya, tetapi masih memiliki sikap yang positif terhadapnya.

Jadi, sejujurnya, saya akan melakukan lebih banyak manajemen perubahan. Rasanya seperti ada hampir tak terbatas manajemen perubahan yang dapat Anda lakukan.

Secara spesifik, kami memang mendapat dukungan kepemimpinan selama seluruh proses persiapan dan peluncuran alat ini. Namun, kami tidak meluncurkannya dengan laporan atau fungsi khusus yang dapat digunakan oleh para pemimpin, seperti pemimpin senior, seperti SVP dan VP dari tim lini bisnis ini, yang dapat mereka akses dan gunakan dengan cara yang sangat praktis, sangat mudah, dan ramah bagi para eksekutif untuk menjalankan rapat tim atau pertemuan tatap muka mereka. Jadi, ada sedikit kesenjangan antara, Anda tahu, tim yang bertanggung jawab kepada para pemimpin mereka, jadi saya akan melakukannya. Saya akan mengubah itu. Saya akan sedikit lebih terarah dan mungkin menunggu sedikit lebih lama sampai kami membuat laporan-laporan itu dan siap digunakan sehingga kami dapat segera melibatkan para pemimpin dan mungkin mengadakan beberapa pelatihan terpisah khusus untuk para pemimpin.

Para pemimpin tidak benar-benar datang ke pelatihan. Kami melakukannya lebih banyak secara tatap muka, tetapi saya rasa kami bisa melakukannya dengan lebih baik sehingga akuntabilitas kepada atasan Anda terjadi sejak awal. Jadi, itu pasti salah satu hal yang akan saya lakukan. Saya juga akan lebih berfokus pada pelatihan proses.

Jadi, ketika kami mengadakan sesi pelatihan, Anda hadir di salah satunya. Ya. Atau beberapa sesi, sebenarnya. Sesi itu sangat berfokus pada alat.

Dan alat serta alur kerja dibuat. Templat-templat itu ada di sana untuk memandu tim tentang apa yang perlu mereka lakukan. Jadi, kami yakin kami belum pernah melakukan ini sebelumnya. Jadi, kami yakin Anda perlu fokus pada fungsionalitas alat, mengajak orang-orang untuk menggunakannya, dan kemudian bagian lainnya akan membawa mereka melalui sisa Alur Kerja.

Namun, kenyataannya, masih banyak dari mereka yang masih beroperasi di luar Asana. Jadi, habiskan lebih banyak waktu. Saya akan bersikeras untuk mengadakan pelatihan yang lebih panjang. Kami hanya memiliki dua jam per tim per sesi, yang tidak cukup lama, yang seharusnya berlangsung sehari penuh, mungkin sistem di pagi hari dan kemudian proses di sore hari atau sebaliknya. Saya akan menghabiskan lebih banyak waktu untuk itu dan memahami atau menjelaskan dan mengedukasi tim tentang proses dasar yang didukung Asana dan mengapa kami melakukannya serta betapa pentingnya hal itu dan bagaimana kaitannya dengan persyaratan audit dan membagikan teori yang telah kami bangun ke dalam aturan AI, alih-alih mengandalkan alat untuk melakukannya.

Sambungan yang bagus karena kita belum membahas AI.

Kita memiliki fondasi ini. Kita telah memahami semua proses kita. Kita bergerak menuju kondisi mendatang ini. Seperti AI, kita telah melihat semuanya hari ini dan kita telah menerapkannya di tempat kerja. Ini memungkinkan kami melakukan jauh lebih banyak, lebih cepat, lebih baik, apa pun itu. Menurut Anda, di mana AI memberikan dampak terbesar bagi tim pemasaran Anda saat ini?

Jadi, ada beberapa hal yang salah satunya sudah saya singgung, yaitu ketika kami pertama kali membangun, kami memanfaatkan AI Studio untuk membuat sejumlah aturan bisnis untuk menginformasikan penerimaan kampanye dan menghubungkannya dengan semua aturan yang berbeda. Jadi, kami melakukan pencocokan silang AI untuk menentukan siapa kolaborator yang tepat untuk dilibatkan dalam alur kerja, apa saja persetujuan yang diperlukan, dan seterusnya. Jadi, ini membebaskan pemasar dari tanggung jawab untuk selalu mengingat atau agar atasan mereka mengingatnya. Banyak hal berubah, begitu cepat, baik dari perspektif peraturan maupun pergantian anggota tim, dan seterusnya.

Kami menjalani merger besar tahun lalu dengan SDM, dua tahun lalu dengan HSBC. Itu benar-benar mengubah lanskap secara total. Dan AI menghilangkan variabilitas tersebut dari campuran di awal. Sekarang setelah kami meluncurkan dan kami semakin banyak melibatkan tim dalam alat ini dan kami mendapatkan sedikit lebih banyak siklus umpan balik itu dan khususnya, oke, apa yang menurut Anda sulit dari proses dan alat ini?

Para pemasar benar-benar kesulitan dengan multi-homing. Mereka tidak bisa memahami bagaimana atau mengapa mereka harus melakukannya. Ini proses yang merepotkan.

Saya tahu saya pernah mendengar orang lain berbicara tentang betapa hebatnya fitur itu, tetapi para pemasar tidak menyukainya. Mereka juga harus menyortir tugas secara manual. Jadi, ketika alur kerja menghasilkan semua tugas, ada langkah penyortiran yang harus mereka lakukan. Jadi, kami membuat...

Kami berupaya. Begitu kami mendengar tentang rekan tim, kami langsung bertindak dan membuat dua rekan tim kami sendiri. Salah satunya bernama Homer, dan dia melakukan multi-home untuk semua orang. Dan semua orang seperti melompat kegirangan, berputar-putar di lorong.

Mereka menyukainya.

Lalu, yang satunya lagi adalah penyortir, dan ia menjalankannya dan melakukan hal itu. Jadi, ini hanya mengotomatiskannya. Jadi, AI hanya menghilangkan hal-hal yang rumit dan merepotkan yang membuat orang kesulitan dari proses tersebut, dan mengotomatisasikannya untuk mereka. Jadi mereka sangat menyukainya.

Apa AI Teammate favorit Anda?

Dari keduanya, atau Oh, mungkin Anda suka, ya, nama Homer, saya akan Tentu saja.

Katakanlah. Dan itu juga merupakan masalah yang lebih besar, ya? Jadi, Homer... Kita semua menyukai Homer.

Oke. Sempurna.

Mungkin ada sejumlah pemimpin pemasaran perusahaan di ruangan ini yang mungkin sedang memikirkan perubahan yang perlu mereka lalui. Sistem mereka rusak. Mereka tidak tahu harus mulai dari mana. Mungkin mereka pernah mencoba sesuatu sebelumnya. Apa saja saran yang akan Anda berikan kepada mereka tentang seperti apa seharusnya transformasi itu atau bagaimana mereka harus melakukannya sebelum benar-benar mulai mengerjakan pekerjaan?

Ya, saya akan... Saya akan fokus pada proses terlebih dahulu. Jadi, salah satu hal yang langsung kami sadari adalah bahwa Anda bisa...

Salah satu hal yang benar-benar lebih mudah adalah mencari tahu teknologi apa yang akan Anda gunakan. Karena Anda bisa menerapkan proses lama yang buruk ke teknologi baru apa pun, Anda tetap akan mengalami masalah yang sama. Betul, bukan? Jadi, benar-benar mulailah dengan proses Anda dan pelajari secara mendalam untuk memahami bagian mana yang berfungsi, bagian mana yang tidak berfungsi, apa yang perlu Anda perbaiki sebelum mulai membangun solusi teknologi tersebut agar Anda tidak menerapkan proses yang buruk ke dalam alat canggih yang baru.

Proses yang benar-benar perlu Anda mulai dengan proses. Dan kemudian yang kedua adalah AI. Maksudnya, jangan takut pada AI. AI mengubah hidup.

Saya merasa tidak ada seorang pun di sini yang akan takut pada AI setelah sesi ini, tetapi setelah konferensi ini.

Namun, benar-benar manfaatkan dan gunakan AI. Ada banyak sekali kasus penggunaan. Ini benar-benar terobosan.

Terima kasih banyak, Liz, sudah membagikan semua ini hari ini. Menurut saya, bagian yang paling menonjol adalah ketika Anda memikirkan, Anda tahu, mengubah atau mentransformasi cara kerja tim Anda, hal itu tidak harus, Anda tahu, rumit. Betul, bukan? Anda menanganinya dengan cara yang sistematis.

Anda memikirkan seperti apa gambaran menyatukan tim Anda, proses Anda. Anda harus memiliki dasar yang kokoh itu. Anda menyebutkan, Anda tahu, memasukkan tata kelola ke dalam percakapan. Dan menurut saya, yang paling penting adalah mengajak anggota tim Anda untuk juga menjadi bagian dari perubahan itu.

Jadi, terima kasih banyak atas waktunya. Saya sangat senang dengan percakapan ini.

Dengan senang hati.

Ya. Dan yang terpenting, terima kasih kepada Anda semua yang telah bergabung dengan kami hari ini. Terima kasih.