Hoe je van kwijnen naar bloeien gaat: Q&A met Adam Grant

We moeten de manier waarop we werken heroverwegen. De wereldwijde pandemie heeft opvallend duidelijk gemaakt dat langer werken niet leidt tot een grotere impact. In feite leidt het tot opgebrande, ongelukkige en onproductieve werknemers. Volgens de Anatomie van werk-index heeft 76% van de werknemers moeite om zich los te koppelen van het werk. En in het afgelopen jaar hebben 7 op de 10 werknemers een Burnout ervaren.

Om het werk en het leven in het nieuwe normaal te heroverwegen, hebben we Adam Grant uitgenodigd op onze recente Focus & Flow-top. Adam is een organisatiepsycholoog, bestsellerauteur en professor aan Wharton die zich richt op hoe we motivatie en betekenis kunnen vinden en een genereuzer en creatiever leven kunnen leiden.

Dit is wat Adam te zeggen had over dat 'blah'-gevoel dat we allemaal hebben ervaren tijdens de pandemie en hoe we kunnen overgaan naar een staat van bloei. Deze inzichten kunnen ons helpen om meer focus en flow te bereiken in ons persoonlijke en professionele leven.

Dat 'blah'-gevoel begrijpen

V: Wat is 'languishing'? A: Ineenkrimpen is het verwaarloosde middelste kind van de geestelijke gezondheid. Je bent niet depressief, je hebt nog hoop. Je bent niet opgebrand, je hebt nog energie. Maar je voelt je een beetje doelloos en een beetje vreugdeloos. Het is dat gevoel van leegte en stagnatie - alsof je in een leegte zit of door een mistige voorruit naar de wereld kijkt. Het is een echt gevoel en je bent niet de enige.

Er is iets wat je eraan kunt doen om weer te floreren, wat het toppunt van welzijn is. Bloeiend is wanneer je het gevoel hebt dat je iets onder de knie hebt, dat je betekenis hebt en dat je belangrijk bent voor andere mensen.

V: Hoe ga je van futloosheid naar floreren? A: Toen de pandemie begon, kreeg ik een voorproefje van wat er nodig zou kunnen zijn om ons in die richting te bewegen. Ik nam contact op met de Amerikaanse astronaut Scott Kelly, die het record vestigde voor 340 opeenvolgende dagen in de ruimte. Ik dacht: "Als iemand weet hoe je op afstand kunt leven en werken, dan is het wel de man die letterlijk een heel jaar van de planeet heeft geleefd."

Scott zei dat hij zich heel anders voorbereidde op zo'n reis dan op een typische missie. Hij was al drie keer eerder in de ruimte geweest, maar wist dat het jaar anders zou zijn. Dus stelde hij zich ten doel om terug te komen op aarde met dezelfde energie en hetzelfde enthousiasme als waarmee hij vertrok. Hij had iets nodig om naar uit te kijken. En dat mentale beeld van terugkeren naar de aarde met energie en enthousiasme was wat hem door de moeilijkste delen van die ervaring heen hielp.

Tips om van languishing naar flourishing te gaan

V: Wat is mentale tijdreizen en hoe kan het helpen? A: Velen van ons horen carpe diem: pluk de dag, leef in het moment. Maar midden in de pandemie is het moment voor velen van ons niet zo fijn. Wat Scott Kelly op het ruimtestation deed, was het uitoefenen van een vaardigheid die we in de psychologie mentale tijdreizen noemen. Mentale tijdreizen is het terugspoelen of snel vooruitspoelen om je het verleden of de toekomst voor te stellen.

Er zit kracht in dit idee om je de emotionele toestand voor te stellen die je in de toekomst wilt voelen. Het geeft je iets om naar uit te kijken. Dus ging ik meteen met mijn vrouw en kinderen zitten en zei: "Wat willen we doen op de dag dat deze pandemie voorbij is, en in de week en maand daarna? Wie willen we zien? Waar willen we naartoe?" En dat heeft ons de afgelopen maanden echt energie gegeven.

V: Moeten we ons erop richten om elke dag een beetje vooruitgang te boeken? A: Zodra je dat beeld van de toekomst hebt gecreëerd, vraag je jezelf af: "Wat moet ik doen om die energie en dat enthousiasme elke dag te creëren?" Wat psychologen keer op keer vinden, is dat er geen grote triomf of een grote prestatie nodig is om het gevoel van futloosheid te overwinnen. Het enige wat nodig is, zijn kleine overwinningen, kleine momenten van vooruitgang.

Het interessante aan vooruitgang is dat het de sterkste voorspeller blijkt te zijn van dagelijkse vreugde en energie op het werk. Je hebt gewoon het gevoel dat je vooruitgang hebt geboekt met een Doel dat je probeerde na te streven. En ik denk dat dat zo belangrijk is, want als futloosheid stagnatie is, dan is vooruitgang het tegenovergestelde van stagnatie.

V: Welke rol speelt onze eigen zelfveerkracht? A: Een fout die velen van ons de afgelopen 15 maanden hebben gemaakt, is dat we hebben gezegd: "Nou, ik heb nog nooit een pandemie meegemaakt. Dus ik heb geen idee hoe ik hiermee om moet gaan.' En het is waar, tenzij je 104 jaar oud bent.

Maar door te vragen wat je energie en enthousiasme in moeilijke omstandigheden eerder heeft gehandhaafd, realiseer je je dat je te maken hebt gehad met verlies, afwijzing, mislukking en allerlei soorten stress en tegenspoed, en je kunt lessen trekken uit je eigen veerkracht uit het verleden. Om uit de futloosheid te komen, wil je naar het verleden kijken om die lessen te verzamelen en wil je een spannend beeld van de toekomst om je hoop te geven.

Tips om met je team op het werk te floreren

V: Wat moeten we doen met micromanagers? A: Ik zou ze in plaats daarvan aanmoedigen om macro te managen. Macromanagement is het proces van focussen op wat is ons doel? Waarom zijn we hier? Hoe geven we betekenis aan ons dagelijkse werk?

Onderzoek naar virtuele teams laat zien dat het leuk is om ijsbrekers en happy hours te hebben, maar nog belangrijker als het gaat om het opbouwen van een gevoel van samenhang en doel in een virtueel team is het verduidelijken van doelen en rollen. Het doel is wat we allemaal proberen te bereiken. En het rollengedeelte is wat is mijn unieke bijdrage aan die collectieve missie?

Hoe duidelijker het voor je is dat je individuele werk bijdraagt aan een groter doel dan jezelf, hoe gemakkelijker het is om iets van die betekenis en motivatie te ervaren die je helpt om je van languishing naar flourishing te bewegen.

V: Zijn team-brainstorms nuttig? A: Team-brainstorms werken niet goed. Meer dan 40 jaar bewijs toont aan dat je minder ideeën - en slechtere ideeën - krijgt door groepsbrainstorming dan wanneer je mensen zelfstandig laat werken. Er zijn ten minste drie dingen die misgaan in groepsbrainstorming:

1. Productieblokkering: we kunnen niet allemaal tegelijk praten, dus sommige ideeën gaan verloren.

2. Egodreiging: we willen er niet dom uitzien, dus we bijten op onze tong bij originele ideeën.

3. Conformiteit: zodra we de mening van de best betaalde persoon kennen, springen we op de kar.

We veranderen die dynamiek door over te stappen van groepsbreinstormen naar individueel brainwriting, waarbij je mensen de taak van tevoren geeft en ze hun eigen individuele ideeën laat genereren. Individuen hebben meer briljante ideeën dan groepen en genereren meer variatie. Dat is wanneer je de wijsheid van de menigte moet inschakelen om erachter te komen welke van deze ideeën moeten worden weggegooid en welke moeten worden omarmd.

V: Wat is 'burstiness' en hoe kunnen we het oefenen? A: Onderzoek door Christoph Riedl en Anita Woolley suggereert dat de meest creatieve en productieve virtuele teams slechts met tussenpozen communiceren. Ze kunnen zelfs dagenlang niet met elkaar praten. Maar als ze eenmaal in contact zijn, vliegen er berichten en stukjes code heen en weer.

Deze modus wordt burstiness genoemd. Burstiness is een patroon waarin je samenwerking letterlijk barst van de energie en ideeën. Om dat te bereiken, moet je in realtime communiceren. Dit idee om mensen onafhankelijke tijd te geven voor hun eigen werk, en aparte samenwerkingstijd voor groepswerk, is de kern van het effectief maken van samenwerking op afstand.

V: Is het belangrijk om tijd in te plannen voor focus en Flow? A: Wanneer mensen tijd vrijmaken voor ononderbroken werk, kunnen ze flow vinden. Ze raken geabsorbeerd in die zone waar je volledig ondergedompeld bent in je taken. Je verliest de tijd uit het oog, de plaats, zelfs je gevoel van eigenwaarde. Dat is waar we ons creatieve werk op zijn best doen, wat de productiviteit bevordert.

Denk eens na over hoe anders dat is dan de manier waarop de meesten van ons werken. Zelfs vóór de pandemie was er bewijs dat mensen gemiddeld 74 keer per dag e-mails controleerden en zichzelf onderbraken door ten minste één keer per 10 minuten van taak te wisselen. Het is moeilijk om in een flow-staat te komen als je constant wordt onderbroken. Geplande stiltetijd stelt een grens om mensen in staat te stellen focus en flow te bereiken.

V: Wanneer moeten we asynchroon werken versus synchroon? A: De verschillende vormen van onderlinge afhankelijkheid komen overeen met individuele sport, estafettesport en teamsport. Als je project is gestructureerd als een individuele sport, kun je iedereen zijn individuele routines laten doen. Als je werk meer op een estafettewedstrijd lijkt, moet de persoon die de stok doorgeeft in synchrone communicatie staan met de persoon die hem ontvangt. Als je project een echte teamsport is zoals voetbal, waarbij de bal heen en weer vliegt en ieders vaardigheid in meerdere fasen vereist is, dan moet je echt synchroon werken op dezelfde plaats of op zijn minst op hetzelfde moment.

Voordat we aannemen dat we altijd op dezelfde plaats en op hetzelfde moment moeten coördineren, is het de moeite waard om dat proces te heroverwegen en te vragen: "Is dit project als een individuele sport, een estafettesport of een teamsport?" Het is gemakkelijker om op een plek te belanden waar je individueel flow kunt vinden, collectief tot uitbarstingen kunt komen, en dat kan je verplaatsen van een positie waar je het gevoel hebt dat je werk en je team wegkwijnen naar een positie waar jullie allemaal floreren.

Voor meer inzichten over hoe je burn-outs van werknemers kunt bestrijden, lees je deze handleiding voor managers met tips over het verminderen van stress, het verbeteren van helderheid en focus en het veerkrachtig houden van bedrijven.