AI-blauwdruk van RBC voor Enterprise Marketing Ops

Goedemiddag allemaal, en hartelijk dank dat jullie erbij zijn. Mijn naam is Marquis Murray. Ik ben de oprichter en CEO van Surface en Asana Platinum Solutions Partner. Bij Surface helpen we organisaties de manier waarop hun teams werken te verbeteren door hen te helpen de manier waarop hun systemen, hun mensen en technologie allemaal op een meer verbonden manier samenkomen te verbeteren.

Ik ben superenthousiast over dit gesprek vandaag, omdat de transformatie die bij RBC plaatsvond veel verder ging dan alleen het vervangen van een tool of het er gewoon AI op plakken. Het vereiste echt een heroverweging en herziening van hoe het werk door een grote en complexe organisatie stroomt. Maar voordat we daarop ingaan, wil ik vandaag mijn collega Liz Hopkins voorstellen, de marketingdirecteur van procesherontwerp bij de Royal Bank of Canada, om wat meer context te geven over hoe de transformatie er daadwerkelijk uitzag. Dus welkom, Liz.

Bedankt.

Ik zou het geweldig vinden als je dat deed, ja, ik kijk uit naar het gesprek. Ik zou het leuk vinden als je jezelf zou voorstellen, misschien wat meer zou vertellen over je rol, en hoe je marketingorganisatie en -omgeving eruitzien waarover je toezicht houdt.

Absoluut. Dus bedankt voor die introductie. De rol die ik bij RBC heb, volgt op een carrière van een paar decennia in marketing. Ik ben geen techneut. Ik ga niet diep in op de tool. Ik heb een team dat dat doet, maar ik heb een zeer sterke marketingachtergrond en ervaring met alle soorten marketing en ik heb een geschiedenis van samenwerken met teams die ofwel op een zeer inefficiënte manier werken ofwel een enorme transformatie doormaken, wat vaak of altijd gepaard gaat met een gezonde dosis chaos.

En ik breng structuur en orde in die teams om hen te helpen hun doelen te bereiken. En dus vroeg de organisatie me ongeveer anderhalf jaar geleden om deze rol op me te nemen om dat soort oplossing van organisatie en structuur te bieden om een goed geoliede machine te creëren in de hele marketingafdeling van RBC. En RBC is een zeer grote of complexe organisatie, met 100.000 werknemers, 19.000.000 klanten en allerlei verschillende bedrijfstakken.

Mijn team is verantwoordelijk voor het marketingteam voor particuliere en commerciële banken, dat het deel van het bedrijf is dat ongeveer 70% van de totale resultaten van de bank voor zijn rekening neemt. Het is een zeer groot en belangrijk onderdeel van de organisatie. Het team waarmee ik werk en waarvoor ik verantwoordelijk ben om deze effectievere omgeving te veranderen en te creëren, bestaat uit ongeveer 250 mensen.

Dat zijn onze kerngebruikers. We hebben ongeveer 500 of 600 partners meer. We hebben het dus over 8.000, 9.000 mensen in totaal waarvoor we proberen wijzigingsbeheer te implementeren.

En binnen die groep, dus van de 250 gebruikers, zijn ze verdeeld over ongeveer 15 verschillende teams van subbedrijfstakken. Er zijn dus veel verschillende teams die op verschillende manieren werken en verschillende mensen die verschillende ervaringen meebrengen in hun functies, bedrijfseisen waaraan moet worden voldaan. En dus was het een echte uitdaging om iets te vinden dat iedereen wat richtlijnen en wat consistentie zou geven zonder ze te beperken.

Nuttige context. Ja, gewoon om een beeld te schetsen van de omvang en complexiteit. Ik wil het publiek terugbrengen naar het moment waarop we voor het eerst samen begonnen te werken bij RBC.

Je wist dat je een probleem had. Je wist dat er verandering moest komen, en je wist dat je niet zomaar de tool kon veranderen, omdat we moesten zorgen dat we nadachten over hoe een toekomstgericht systeem eruit zou zien. Dus ik zou graag willen dat je gewoon een beeld schetst van welk model je toen gebruikte en volgde en wat er niet werkte.

We volgden eerder een zeer compliance-gedreven proces. En in de financiële sector, als iemand in die sector actief is, is het een zeer gereguleerde sector. Er is veel toezicht van verschillende bestuursorganen en er zijn veel vereisten waaraan we moeten voldoen op het gebied van goedkeuringen op verschillende niveaus, verschillende feitencontroles, verschillende meldingen die naar onze klanten moeten gaan, enzovoort. En zo gaat het maar door.

En we worden veel geauditeerd, de hele tijd. En dus was het echt cruciaal om ervoor te zorgen dat we de juiste dingen op orde hadden, de juiste goedkeuringen op orde hadden. En ons vorige systeem dat we gebruikten was zeer compliance-gedreven. Het was in wezen een elektronisch archiefsysteem om ervoor te zorgen dat de goedkeuringen en verschillende zaken op een centrale plek werden bewaard en wanneer er auditors kwamen, konden we ze vinden en laten zien waar ze waren en werden we niet op het matje geroepen omdat we vanuit regelgevend oogpunt niet in orde waren.

Maar niemand houdt van dat soort archiveren. Weet je, de woorden governance en auditing jagen zeker marketeers de rillingen over de rug.

En dus werd het echt een zeer belastende situatie waarbij teams er echt, echt een hekel aan hadden en hun scores voor werknemersbetrokkenheid daalden. Soms deden ze het, soms niet. Er werden dingen over het hoofd gezien. Het werkte echt gewoon niet en de teams waren niet tevreden.

En ik zou zeggen dat er daarnaast vanuit de externe omgeving veel druk en veranderingen waren om meer te genereren, meer te doen, wendbaarder te zijn en dingen de wereld in te brengen. Onze concurrenten veranderden, het concurrentielandschap eiste het. En dit door governance gedreven proces achter de schermen stond daar echt haaks op. Dus we wisten echt dat er iets moest veranderen, zodat we vanuit bedrijfsperspectief konden blijven leveren wat we moesten leveren.

Ja. En toen je er eindelijk achter was wat er moest veranderen, hoe heb je er dan over nagedacht en met je team gebrainstormd over hoe de ideale toekomstige staat er daadwerkelijk uit zou zien? Want het is één ding om erover na te denken, en het is één ding om het daadwerkelijk uit te rollen en te beginnen met uitvoeren.

Ja, absoluut. En het zal je misschien verbazen, maar we hebben een zeer wetenschappelijke, methodische aanpak gevolgd, wat, weet je, mijn stijl is.

En het begon met een zeer uitgebreide diepe duik in hoe teams momenteel werkten, begrijpen welke processen ze allemaal volgden, praten met alle 15 verschillende teams en zelfs meer, waarschijnlijk honderden mensen die we hebben geïnterviewd, honderden documenten die werden beoordeeld.

En het duurde ongeveer zes maanden. Het was een echt, echt uitgebreid en langdurig onderzoek dat we hebben gedaan om de huidige situatie te begrijpen en vervolgens ook vast te stellen wat de veranderingen waren die nodig waren.

Van daaruit werden drie belangrijke pijlers geïdentificeerd. We moesten dus ons planningsproces veranderen en daar gestructureerder en gedisciplineerder mee omgaan.

We moesten onze processen veranderen vanuit het perspectief van het creëren van duidelijkheid over wat er moest gebeuren en ook het verwijderen van dubbel werk uit het systeem. Teams hadden dus het gevoel dat ze erg, erg werden vertraagd door het feit dat ze veel van de dingen die ze deden steeds opnieuw moesten herhalen voor de verschillende teams waarmee ze moesten samenwerken. En tot slot werd vastgesteld dat we nieuwe technologie nodig hadden. We hadden iets nodig dat marketeers zou gaan begeleiden, dat veel gebruiksvriendelijker zou zijn en dat veel van de modernere functies had.

En toen, wat negen maanden geleden was, alsof het een eeuwigheid geleden was, was AI nog maar een nieuw onderdeel van de workflowtools. En dus identificeerden we Asana als een van de dingen om mee verder te gaan. En vanaf daar hebben we de sjablonen binnen het systeem gebouwd. Dus we verzamelden vereisten van teams, oké, alle 15 teams, wat heb je nodig in dit workflowsjabloon dat voor jouw specifieke team werkt?

Met welke partners werken jullie samen? En we hebben al deze sjablonen vooraf gebouwd, zodat Teams niet meer hoefden te gissen en echt moesten nadenken over wie ze moesten betrekken. We hebben dat gebouwd en vervolgens hebben we de tool een paar maanden later uitgerold naar de teams. Het duurde even voordat alles was goedgekeurd, gebouwd en klaar voor gebruik, en toen hebben we het uitgerold naar de teams.

Geweldig. En het was geen sinecure. Ik bedoel, er waren honderden marketeers. Je had al die processen die opnieuw moesten worden doordacht en opnieuw moesten worden vormgegeven. Hoe dacht je over standaardisatie? Omdat je al die verschillende teams hebt waaruit de marketingorganisatie bestaat, en ze werken allemaal heel anders. Dus hoe hebben jullie als team echt besloten wat er gestandaardiseerd kon worden, wat er in een sjabloon moest worden gegoten en wat er vervolgens flexibeler moest zijn, of wat er flexibel bleef?

Ja, een van de belangrijkste lessen die we volgens mij uit de vorige aanpak hebben getrokken, was dat het proces erg rigide was en, zoals ik al zei, erg compliance-gedreven. Dat maakte teams gek omdat ze geen flexibiliteit hadden.

Ze konden helemaal niet buiten de marges werken, en dus kwamen ze daar enigszins tegen in opstand. Omdat iedereen menselijk is, brengt iedereen zijn eigen ervaring mee in de functie, ze brengen hun eigen... je weet wel, hoe lang ze al in de sector werken, met welke andere organisaties ze hebben gewerkt, hoe het daar werkte. Dat komt allemaal in beeld. We hebben te maken met mensen.

Wij zijn mensen. Iedereen heeft iets anders. We hebben ook, met al deze verschillende bedrijfstakken, zeer specifieke en verschillende bedrijfsbehoeften. Sommige bedrijven hebben aanvullende goedkeuringen en vereisten die nodig zijn vanuit een governanceperspectief, een regelgevend perspectief.

We hebben geen keus, we moeten ze doen.

En dus was het echt een kwestie van proberen de balans te vinden in hoe we iets kunnen opbouwen dat een kernwaarheid heeft die ons compliant gaat houden en teams gefocust gaat houden op de juiste dingen en ervoor gaat zorgen dat ze weten dat dit de dingen zijn die niet flexibel zijn. Je moet ze absoluut doen.

En dat was ons kernproces. En hierin schuilt een universele waarheid. Het uitvoeren van een marketingcampagne lijkt dus erg op het uitvoeren van elk ander soort project, of het nu gaat om een nieuwe IT-build of het bouwen van een auto of wat dan ook, het maken van een film, wat het ook is. Je bepaalt of je het werk wel of niet gaat doen.

Dat is de onboardingfase. Dan verzamel je de details over: Oké, wat gaan we hier bouwen? Krijg onderweg al je goedkeuringen. En dan voert u het uit.

Je hebt die drie fasen. Dat geldt ook voor een marketingcampagne in de financiële sector. Dus dat werd onze kern. En binnen die kern werden de belangrijkste goedkeuringsvereisten ingebouwd.

En toen maakten we gebruik van AI om die laag van flexibiliteit in te bouwen. Dus door die vereisten van teams te verzamelen en te begrijpen, oh, in dit geval, als het gaat om investeringen, bijvoorbeeld, moeten we deze extra teams erbij betrekken, omdat zij ook het materiaal moeten goedkeuren, en we moeten dat vastleggen. Maar in plaats van teams te vragen om dat te onthouden, want nogmaals, het kan iemand zijn die pas twee maanden geleden bij het team is gekomen, of het kan een zeer ervaren marketeer zijn die uit een ander deel van de organisatie komt en die gewoon niet weet wat het is. We hebben dat ingebouwd met behulp van AI.

Dus dat was echt het moment waarop AI ongelooflijk belangrijk voor ons werd. Het ging erom die vereiste om na te denken over wat er voor elk van die individuele campagnes moet gebeuren, uit de hoofden en handen van de marketeers te halen en hen door dat proces te leiden, zodat ze niets missen of niet te veel aan iets werken en iedereen het moeten laten goedkeuren, wat de boel echt vertraagt.

En dan zien we de laatste stap van de maatwerkoplossing en die flexibiliteit zit gewoon in de fundamentele mogelijkheden van de tool van Asana. Je kunt taken toevoegen, je kunt taken verwijderen. Dus we hebben het raamwerk uitgebouwd. We hebben zoveel mogelijk van die begeleiding ingebouwd wat betreft die nuances. Maar teams, wanneer ze erin zitten, kunnen absoluut taken toevoegen, subtaken toevoegen, dingen verwijderen, extra medewerkers toevoegen. Al die dingen zijn flexibel. Dus tussen al die drie lagen bevinden we ons in een zeer goede positie wat betreft wat er kan worden aangepast.

Je hebt het zo goed gedaan, toch? Het leek moeiteloos toen ik zag dat het daadwerkelijk werd uitgerold.

Het ging moeiteloos omdat we geweldige implementatiepartners hadden bij Surface.

Bedankt daarvoor. Je noemde dus, weet je, regelgeving. En eerder zei je dat, weet je, marketeers, wanneer ze governance of regelgeving horen, weet je, dat dat een echt eng woord kan zijn. Maar in jullie branche kun je er niet zomaar aan voorbijgaan.

Het kan geen bijzaak zijn. Dus ik zou graag willen weten hoe je governance hebt geïntegreerd in je bestaande workflows of in ieder geval de toekomstige workflows, zonder een extra laag of meer processen toe te voegen waar de marketeers doorheen moeten werken? Want, zoals we weten, is er al genoeg bureaucratie in veel van deze markten. Dus hoe zag dat eruit?

Ja, nou, onze bedoeling is dat alle governance- en goedkeuringsvereisten die geregistreerd moeten worden, en wanneer een auditor komt en zijn audit uitvoert, dat alles op één centrale plaats staat. Dat is de bedoeling. Dat is de ideale staat.

Wat vaak gebeurt, en we zitten nog steeds in de adoptiefase, dus er zijn nog wat correcties die we hier moeten aanbrengen, is dat teams de goedkeuringen krijgen die ze nodig hebben, hopelijk. Ze krijgen de goedkeuringen die ze nodig hebben, maar ze krijgen ze misschien buiten de tool om. En dan hebben ze het gevoel van: "O, ik moet het halen uit mijn Outlook of mijn Teams-chat of waar ze het ook vandaan hebben, en ik moet het overzetten naar Asana." Dus het voelt als extra werk.

Maar omdat Asana de samenwerkingsfunctie erin heeft, is de mogelijkheid om die goedkeuringen te verzamelen zeer soepel en kan en moet het rechtstreeks in de tool worden gedaan, wat betekent dat de marketeer die auditvereisten en dingen die moeten worden gearchiveerd en bewaard op een organische manier krijgt. Ze doen het niet buiten de workflow om en hoeven het vervolgens niet weer terug te brengen. Het voelt niet als een extra stap. Het is geen stap die ze kunnen missen, want die is er gewoon en wordt 100% bijgehouden via de tool, omdat al die chats worden bewaard, de goedkeuringen er gewoon zijn, een auditor komt binnen en je hebt er niet eens aan gedacht, want het is alsof je denkt: oh, ik heb gedaan wat ik moest doen, ik heb de campagne uitgevoerd.

Niemand wil ooit teruggaan en controleren of ze alles hebben wat ze nodig hebben.

Dus dat doen ze niet totdat er een auditor komt en dan gaan ze in de stress. Maar als het zo organisch gebeurt, hoef je dat niet te doen. En het neemt die last weg om die nalevingsrecords volledig op orde te hebben, omdat het gewoon organisch gebeurt. Precies.

Het is een belangrijk onderscheid, want als je governance hoort, denk je: oh, we moeten meer doen en echt meer toevoegen. Toch? Maar als je het goed doet, neemt het eigenlijk de onduidelijkheid weg. Toch? Het elimineert het giswerk en stelt je in staat om sneller te bewegen. Toch?

Precies.

En ik weet zeker dat jij dat ook hebt ervaren. Ja. Laten we het even hebben over adoptie. Toch?

Je hebt al die tijd besteed aan het ontwerpen van dit proces. Toch? Je had al die verschillende mensen erbij betrokken, weet je, je kwam langs en hoe zag het er eigenlijk uit om deze mensen erbij te betrekken en het systeem daadwerkelijk te implementeren dat ze vervolgens zouden gebruiken en met plezier zouden gebruiken? Hoe heb je het aspect van wijzigingsbeheer van deze enorme uitrol aangepakt?

Ja, ik zal het opsplitsen in een soort pre-build, dan build en lancering, en vervolgens post-lancering, waar we ons in de adoptie- en optimalisatiefase bevinden, en dat is waar we nu zijn. Maar als we teruggaan naar de periode vóór de lancering, toen we dit zeer uitgebreide onderzoek deden, hadden we tegelijkertijd een laag van voortdurende strategieën voor wijzigingsbeheer die gaandeweg werden geïmplementeerd.

En die strategieën omvatten transparantie over waar we ons in het proces bevonden, over wat we deden, over wat we leerden van de diepgaande analyse die plaatsvond, en ook over een aantal dingen die we onderweg ontdekten en die we snelle overwinningen noemden, de dingen die we voor het team konden oplossen om dat vertrouwen op te bouwen en ze betrokken te krijgen en te laten begrijpen wat er gaande was. Het was niet alleen dat er een studie was gedaan en dat we toen weggingen en, je weet wel, in een black box verdwenen en een heleboel werk deden en zie daar, we kwamen met deze geweldige oplossing.

Dus dat was vóór de lancering. We maakten heel duidelijk dat hun stem deel uitmaakte van het proces, dat we ons baseerden op de interviews die we hadden afgenomen en dat we die informatie filterden. Dit is wat we hadden geleerd en dit is hoe we de dingen gingen opbouwen.

Dus dat was de fase vóór de lancering. Tegen het einde daarvan en waarschijnlijk overgaand naar de bouw- en lanceringsfase, was er een co-creatieproces dat we hebben doorlopen. We identificeerden dus een aantal gebieden, zoals dat we ons proces moesten heroverwegen, een deel van de dubbele werkzaamheden moesten elimineren, echt een aantal van de dingen moesten identificeren en verduidelijken die in de workflow moesten gebeuren. En dus lieten we teams naar een workshop komen om een co-creatie-oefening te doen en we hadden vertegenwoordigers van alle 15 van die bedrijven. Het was een tweedaags evenement, met twee verschillende teams, en er waren heel wat mensen vertegenwoordigd om ons te helpen opnieuw op te bouwen wat voor hen zou werken.

Dus we wilden dat ze die verantwoordelijkheid weer zouden hebben, zich gehoord zouden voelen, dat vertrouwen zouden opbouwen en enthousiast zouden worden over: 'Oh mijn hemel, mijn werk gaat op een gegeven moment beter worden.' Ik ga niet overbelast raken en tot laat in de avond werken. De dingen gaan echt verbeteren. Ze luisteren naar mij.

En zo vond dat wijzigingsbeheer overal plaats. We hadden ook voorstanders van verandering, specifieke mensen bij wie we veel dingen langs lieten gaan terwijl we ze ontwikkelden. Klopt deze communicatie? Klopt deze workflow?

En zo gaat het maar door. Dus we hadden ze in de hele organisatie geïdentificeerd.

En toen hadden we een zeer gestructureerde en persoonlijk verplichte trainingssessie voor iedereen. Dus alle 900 mensen moesten de technische training volgen over hoe Asana te gebruiken en hoe het te bekijken vanuit het perspectief van het onboarden van een campagne, en vervolgens hoe dat de workflow genereert en hoe ze dat allemaal beheren. En dat was cruciaal. We moeten mensen laten zien hoe ze het kunnen gebruiken, maar de tool zelf is vrij gebruiksvriendelijk.

Dus het was goed. We hadden ook onderweg stimulansen. Dus we hadden geprobeerd wat plezier en wat opwinding toe te voegen. Ik ben ook een marketeer.

Dus ik zal waarschijnlijk altijd die marketingtechnieken inbrengen. We hebben posters in het kantoor, we hadden prijzen voor mensen die bepaalde dingen binnen een bepaalde periode deden, we hadden getuigenissen, we hebben een maandelijkse e-mail die we versturen om mensen te vertellen wanneer we de supergebruikers in de kijker zetten die alles goed doen en hen hun collega's erover laten vertellen. We gingen rond en gingen naar ieders teamvergaderingen en praatten erover en hadden ook een zeer doelgerichte feedbacklus om te horen: oké, wat werkt er niet? Hoe lossen we de dingen op die we hebben gelanceerd?

We wisten dat het geen perfecte oplossing was toen we het lanceerden, maar we wilden het eruit brengen, mensen ermee laten werken, zodat ze echt specifiek konden aangeven wat er niet werkte, wat we moesten verbeteren, om ons te helpen het nog beter voor hen te maken. Dus die feedbacklus was enorm. En dan hadden we ook, het laatste ding is dat we ondersteuning aan het bureau hadden. Dus nadat we de training hadden gegeven, toen een marketeer een nieuwe campagne opzette, zeiden we: Doe het niet alleen.

Iemand van mijn team komt bij je zitten en laat je de eerste twee of drie keer zien hoe je dingen moet instellen. We laten je zien hoe je het moet doen om er zeker van te zijn dat je je er prettig bij voelt. Je doet het goed. En dat je niet geïntimideerd bent of gewoon denkt: Oh, dit is te ingewikkeld.

Ik kan het helemaal niet en doe het helemaal niet. Dus dat was een heleboel wijzigingsbeheer dat we onderweg hebben gedaan, en het voelt nog steeds alsof het niet genoeg was.

Daar weet ik niets van. Ik bedoel, ik hoop echt dat je aantekeningen maakt, want van buitenaf gezien is dit een draaiboek voor hoe wijzigingsbeheer eruitziet. Eerlijk gezegd zie ik het de hele tijd. Ik hoor het de hele tijd. Mensen nemen de tool niet over. Wat kunnen we doen? Training.

Oké, geweldig. Daarmee komen we niet ver. Ik herinner me die dag dat ik om 5 uur 's ochtends op een vlucht stapte vanuit Halifax, Nova Scotia, naar Toronto vloog en net op tijd aankwam bij het RBC-kantoor met mijn handbagage op sleeptouw. En ik liep naar binnen en ik zag de kamer, ik zag de posters aan de muur, ik zag de voorstanders van verandering die klaarstonden om vragen te beantwoorden. Alle tafels waren opgesteld met stickers en pamfletten. Ze hadden stapsgewijze SOP's over wat de workflow was die we die dag zouden doorlopen.

Brandon Llewellyn van ons team en Julie hebben geholpen bij het samenstellen van een aantal video's die we zouden bekijken en vervolgens zouden pauzeren, en jij hebt dat allemaal geregeld, toch? Je hebt over dit alles nagedacht. Dus nogmaals, als je een voorbeeld wilt van hoe echt wijzigingsbeheer eruitziet, dan is dit het. En zelfs achteraf had Liz het over de helpdesk, toch, die beschikbaar is voor je teamleden.

En ik herinner me dat ik alle marketeers de kamer binnen zag komen. Ze waren enthousiast, toch? RBC maakte het leuk. Ze gingen zitten en zeiden: "Oké, wanneer kunnen we een tool gebruiken?" Oké, hoe doe je dit?

En we liepen rond om hen te helpen, toch? Het vereist dus een andere manier van denken. Dat wil ik benadrukken. Het ziet er misschien niet zo groots uit als dit, maar een beetje van, weet je, wat ze hebben gedaan, denk ik, is, weet je, iets waar we iets van kunnen leren.

Dus gefeliciteerd met dat allemaal.

Bedankt.

Dat is nu alweer enkele maanden geleden. Hoe gaat het? Weet je, wat heb je geleerd? Wat hebben mensen met je gedeeld over hun ervaring met het gebruik van de tool? En als je het allemaal nog eens zou doen, zou je dan iets aan het proces veranderen?

Ja, weet je, ik bedoel, voor die vriendelijke woorden over wijzigingsbeheer. Maar zoals ik al zei, het voelt nu nog steeds alsof we ongeveer zeven, acht maanden na de lancering van de tool zijn.

We zitten in die adoptiefase waarin, weet je, sommige mensen het volledig adopteren. We hebben die supergebruikers die er dol op zijn en alles doen wat ze willen. Sommige mensen zeggen: Ik ga Asana nooit gebruiken, dit is vreselijk. En dan hebben we de meeste van onze mensen in het midden die nog steeds proberen het uit te zoeken, maar er nog steeds een goede houding tegenover hebben.

Dus ik zou eerlijk gezegd meer wijzigingsbeheer doen. Het voelt gewoon alsof er bijna een onbeperkte hoeveelheid wijzigingsbeheer is die je kunt doen.

Wat de details betreft, hadden we wel leiderschapssteun tijdens de hele opbouw en lancering van de tool, maar we lanceerden niet met rapporten of specifieke functies die leiders, zoals senior leiders zoals SVP's en VP's van deze bedrijfstakteams, konden gebruiken op een echt vlotte, zeer gebruiksvriendelijke manier voor leidinggevenden om hun teamvergaderingen of hun een-op-eengesprekken te leiden. En dus was er een beetje een kloof tussen, weet je, de teams die verantwoording afleggen aan hun leiders, dus dat zou ik doen. Dat zou ik veranderen. Ik zou een beetje doelgerichter zijn en misschien iets langer wachten totdat we die rapporten hadden gemaakt en klaar hadden staan, zodat we leiders meteen konden betrekken en misschien wat aparte trainingen konden geven die specifiek voor leiders waren.

Leiders kwamen niet echt naar de training. We deden dat meer één-op-één, maar ik denk dat we dat beter hadden kunnen doen, zodat die verantwoordelijkheid jegens je baas meteen vanaf het begin duidelijk was. Dus dat is zeker één ding dat ik zou doen. Ik zou ook wat meer focussen op het trainen van het proces.

Dus toen we onze trainingssessies organiseerden, was je bij een van die sessies aanwezig. Ja. Of een paar, eigenlijk. Het was erg gericht op de tool.

En de tool werd gebouwd en de workflows werden gebouwd. Die sjablonen stonden erin en ze begeleidden teams bij wat ze moesten doen. Dus we dachten dat we dit nog nooit eerder hadden gedaan. Dus we dachten dat je je moest concentreren op de functionaliteit van de tool, mensen erbij moest betrekken, en dat de rest hen dan wel door de rest van de workflow zou leiden.

Maar de realiteit is dat velen van hen nog steeds buiten Asana werken. Dus besteed er meer tijd aan. Ik zou aandringen op een langere training. We hadden maar twee uur per team per sessie, wat niet lang genoeg was. Het had een hele dag moeten zijn, misschien het systeem 's ochtends en dan het proces 's middags of andersom. Ik zou daar meer tijd aan besteden en proberen te begrijpen wat het is of teams uitleggen en informeren over wat het onderliggende proces is dat Asana ondersteunt en waarom we het doen en hoe het belangrijk is en hoe het terugkoppelt naar auditvereisten en het delen van de theorieën die we in de AI-regels hebben ingebouwd, in plaats van erop te vertrouwen dat de tool het doet.

Geweldige overgang, want we hebben AI nog niet besproken.

We hebben deze basis. We hebben al onze processen uitgezocht. We bewegen ons naar deze toekomstige staat. Net als AI hebben we het vandaag allemaal gezien en hebben we het op het werk gedaan. Het heeft ons in staat gesteld om zoveel meer te doen, sneller, beter, wat het ook moge zijn. Waar zie je AI vandaag de dag de grootste impact hebben op je marketingteam?

Er zijn dus een paar dingen die ik al heb genoemd, waarbij we bij de eerste opbouw de AI Studio hebben gebruikt om een heleboel bedrijfsregels op te stellen om de intake van een campagne te informeren en deze te koppelen aan wat alle verschillende regels zijn. Dus we hebben de AI-crossreferenties vergeleken met wie de juiste medewerkers zijn om aan een workflow toe te voegen, wat de benodigde goedkeuringen zijn, enzovoort. Het neemt dus dat denken weg uit de verantwoordelijkheid van de marketeer om het altijd te onthouden of voor hun baas om het te onthouden. Dingen veranderen zo veel, zo snel, vanuit een regelgevend perspectief of door teamverloop en zo gaat het maar door.

We hebben vorig jaar een enorme fusie doorgemaakt met HR, twee jaar geleden met HSBC. Dat heeft het landschap gewoon volledig veranderd. En AI haalt die variabiliteit vooraf uit de mix. Nu we gelanceerd zijn en we teams meer in de tool krijgen en we een beetje meer van die feedbacklus krijgen en specifiek, oké, wat vind je moeilijk aan het proces en de tool?

De marketeers hadden echt moeite met multi-homing. Ze konden niet begrijpen hoe of waarom ze dat moesten doen. Het is een omslachtig proces.

Ik weet dat ik andere mensen heb horen zeggen hoe geweldig het is, maar marketeers vonden het niet fijn. Ze moesten de taken ook handmatig sorteren. Dus toen de workflow alle taken genereerde, was er een sorteerstap die ze moesten uitvoeren. Dus hebben we...

We gingen ervoor. Zodra we over teamgenoten hoorden, gingen we ermee aan de slag en bouwden we twee van onze eigen teamgenoten. Een van hen heet Homer, en hij doet multihoming voor iedereen. En iedereen sprong van vreugde, ze maakten radslagen in de gangen.

Ze vonden het geweldig.

En dan is de andere een sorteerder, en die gaat erdoorheen en doet dat. Hij automatiseert het gewoon. Het haalt dus gewoon die omslachtige, onhandige dingen waar mensen mee worstelen uit het proces en automatiseert het voor hen. Dus ze zijn er dol op.

Wat is je favoriete AI-teamgenoot?

Van de twee, of... Oh, misschien heb je... Nou, ik vind de naam Homer leuk. Ik ga... Natuurlijk.

Zeg... En dat was ook het grootste pijnpunt, toch? Dus, Homer... We houden allemaal van Homer.

Oké. Perfect.

Er zijn waarschijnlijk een aantal marketingleiders van ondernemingen in de zaal die waarschijnlijk nadenken over een verandering die ze moeten doorvoeren. Hun systemen zijn defect. Ze weten niet waar ze moeten beginnen. Misschien hebben ze in het verleden iets geprobeerd. Welk advies zou je hen geven over hoe de transformatie eruit moet zien of hoe ze het moeten aanpakken voordat ze daadwerkelijk met het werk beginnen?

Ja, ik zou... Ik ga eerst op het proces focussen. Een van de dingen die we meteen herkenden, is dat je kunt...

Het is echt een van de gemakkelijkere dingen om uit te zoeken wat je technologie gaat zijn. Omdat je een oud, slecht proces in welke hippe nieuwe technologie dan ook kunt stoppen, zul je nog steeds dezelfde problemen hebben. Toch? Dus echt beginnen met je proces en daar diep in duiken om te begrijpen welk deel ervan werkt, welk deel ervan niet werkt, wat je moet verbeteren voordat je begint met het uitbouwen van die tech-oplossing, zodat je geen slecht proces in een nieuwe, mooie tool stopt.

Het proces waar je echt mee moet beginnen is het proces. En dan ten tweede is er AI. Wees niet bang voor AI. Het verandert je leven.

Ik heb niet het gevoel dat iemand hier na deze sessie, maar na deze conferentie, bang zal zijn voor AI.

Maar ga er echt voor en maak er gebruik van. Er zijn zo veel use cases. Het is baanbrekend.

Hartelijk dank, Liz, dat je dit allemaal vandaag met ons hebt gedeeld. Ik denk dat het deel dat het meest opvalt, is wanneer je nadenkt over, weet je, het veranderen of transformeren van hoe je teams werken, het hoeft niet complex te zijn. Toch? Je pakt het op een systematische manier aan.

Je denkt na over hoe het eruitziet om je mensen en je processen samen te brengen. Je moet die stevige basis hebben. Je noemde het betrekken van governance in het gesprek. En ik denk dat het allerbelangrijkste is om de mensen in je team mee te nemen om ook deel uit te maken van die verandering.

Dus hartelijk dank voor je tijd. Ik heb genoten van het gesprek.

Het was me een genoegen.

Ja. En vooral, bedankt jullie allemaal dat jullie vandaag bij ons waren. Bedankt.