# 不喜歡提供回饋嗎？這 20 個提示是為您準備的

> 無論您是要向直接下屬提供回饋、分享向上回饋，還是提供同儕回饋，這 20 個提示都將幫助您有效地提供回饋。

Source: https://asana.com/resources/tips-giving-feedback

## 不喜歡提供回饋嗎？這 20 個提示是為您準備的

#### 摘要

提供有效的回饋是所有團隊成員都必須具備的關鍵技能。 在本文中，我們將介紹 11 個提供任何類型回饋的最佳作法。 此外，還有四個提示，說明團隊經理如何提供回饋，以及向經理或領導者提供回饋的五個步驟。如果您不願意提供回饋，您並不孤單。 儘管回饋是有[效工作空間溝通](https://asana.com/resources/effective-communication-workplace)的關鍵組成部分，但我們很多人都不知道如何以建設性的方式處理回饋。 從提出回饋到分享建設性批評，瞭解如何提供有用的回饋是一項您可以培養的技能。 

回饋很重要，因為它有助於他人成長，並在工作中做得更好。 無論您是向直接下屬提供回饋的經理、向另一位同事提供回饋的同事，還是向經理提供回饋的團隊成員，這 20 個提示都將幫助您有效地提供回饋。 

## 11 個回饋最佳作法

無論您提出的回饋是哪一種類型，都請務必記住這 11 個最佳作法。 這些最佳作法可幫助您為回饋對話做好準備，並減少溝通不暢或潛在的負面反應。 遵循這些提示並不意味著提供回饋毫不費力 (我們希望如此！)，但它確實能讓您走上成功之路。 

### 1. 私下進行

最重要的是，請務必私下提供回饋。 公開回饋可能會迅速變成負面回饋，即使這不是您的本意。 

如果您不會定期與您想提供回饋的人會面，請詢問對方是否有空聊聊。 只要有可能，請參考您的討論主題，以便對方在參加會議時做好充分準備。 例如，您可以說：「您有 15 分鐘的時間談談昨天的定價簡報嗎？」 
- [免費的一對一會議範本](/templates/one-on-one-meeting)

### 2. 及時

回饋的目標是幫助他人改進。 為此，請務必及時提供回饋。 避免對兩週前發生的事情提供回饋，因為該事件不再及時且不再相關。 

然而，同樣地，請避免在事情發生後立即提供回饋。 即時回饋通常比您想像的更具負面性。 等待至少 24 小時後再發表評論，以便您和對方都能反思發生了什麼事。 

### 3. 區分建設性和負面回饋

在提供回饋之前，您需要瞭解建設性批評和負面回饋之間的區別：
- [建設性批評](https://asana.com/resources/constructive-criticism)通常側重於對方可以做些什麼來改進。
- **負面回饋**，也稱為**破壞性批評**或**批判性回饋**，會讓人感到沮喪，而非幫助他們改進。 

為了確保您提出的是建設性批評而非負面回饋，請評估您的意圖。請確保您是為了幫助他人成長而提供回饋，即使您感到沮喪，也要避免微觀管理或對他人進行個人批評。 此外，請務必私下提供回饋，在公開場合分享回饋會迅速將建設性對話轉變為負面回饋。

### 4. 使用「我」語句

「我」語句是以「我」開頭的語句。 當您使用「我」語句時，您會專注於您對情況的經驗和觀點，而不是您所談論的人。 使用「我」語句也有助於減少回饋的指責感，而更像是一種協作練習，以改善未來的情況。 

例如，與其說「您說過會在週四把簡報投影片傳給我，但直到週一才傳送，這讓我覺得對會議毫無準備」，不如試試這樣說：「我以為我會在週四收到簡報投影片。 是否有我不知道的延誤？」

### 5. 專注於一兩件事

即使有建設性的回饋和「我」語句，也請避免一次分享一兩件以上的回饋。 如果您試圖一次針對太多事情提供回饋，您可能會意外地觸發對方的防備心，並使他們不太可能以開放的心態接收回饋。

此外，如果您及時提供回饋，可能就沒有那麼多事情可以談論。 這可能很誘人，但除非您需要，否則請避免提出其他回饋情況，因為這也可能導致負面回饋對話。

### 6. 具體且提供範例

提供回饋的目標是要幫助他人改進。 這可能是幫助他們瞭解自己擅長的事情，或確定並改進機會領域。 您對詳細資料和備註的描述越具體，對方就越容易接受該回饋並將其轉化為行動。 

例如，假設您想針對同事的溝通技巧提供回饋。 與其說「我覺得昨天的簡報不夠清楚」，這樣說很模稜兩可，可能會導致溝通不暢，不如試著說：「在昨天的簡報中，我覺得如果您多停下來回答問題會很有幫助。 有很多細微的資訊，有時候我不明白您想表達的重點。 對於未來的簡報，我認為如果您能提前分享會議投影片，這將會很有幫助，這樣會議參與者就可以查看投影片，並在會議上提出問題。」 
- [閱讀：您還不知道的最佳衝突解決策略](/resources/conflict-resolution-strategies)

### 7. 別忘了正面的內容

我們在思考回饋時最常犯的錯誤之一，就是認為回饋只能是負面的。 分享對方做得好的事情也同樣重要。 這樣，他們就能對自己可以做哪些改進有具體的想法，並瞭解自己應該繼續做哪些事情，因為這些事情做得很好。 

### 8. 避免使用「但」

啊，回饋三明治。 回饋三明治是一種方法，您可以說一些積極的、建設性的話，然後再說一些積極的話。 理論上，透過在正面回饋之間有效地「夾帶」建設性批評，您就能緩和衝擊。 例如，您可以使用以下回饋三明治：「感謝您發送如此全面的電子郵件，但我們的外部承包商不應該參與其中，因為這是私人公司資訊。 不過，我很感謝你的主動。」 

實際上，回饋三明治並不是一種好的回饋方法。 透過在正面回饋中隱藏一段建設性的回饋，您會削弱正面回饋的效果。 相反，如果有建設性的回饋，請坦誠相告。 請記住：建設性回饋是讓某人成長並成為更優秀團隊成員的最佳方式。 當您向某人提供友善、建設性的回饋時，您是在幫助他們，無需將其包裝在三明治中來掩飾訊息。 

若要改寫上述範例，請嘗試簡單地說：「我注意到您昨天在電子郵件中抄送了我們的外部承包商。 我希望您在向他們傳送電子郵件之前先與我確認，因為這些資訊僅供團隊內部使用。」

### 9. 留意您的非語言溝通

[非語言溝通](https://asana.com/resources/nonverbal-communication)是任何不涉及說話的溝通表單，例如您的肢體語言、面部表情或語氣。 意識到您的非語言溝通可以防止溝通不暢，因為瞭解非語言溝通有助於您更有效地編碼和解碼任何非語言訊息。 
- **編碼：**透過肢體語言、語氣、手勢和眼神接觸，以非言語方式分享您的情緒或想法。 例如，當您在安撫某人時，與對方進行眼神交流。
- **解碼：**透過分析他人的面部表情、肢體語言等，理解他人的非語言暗示。 請記住，每個人的非語言暗示都與其文化息息相關，因此在未與團隊成員確認的情況下，請避免過度解讀解碼後的訊息。 

### 10. 給予對方反應空間

儘管您分享的回饋旨在幫助他人在某些方面有所改進，但有時仍然難以接受回饋。 提供即時回饋的挑戰之一是，您永遠無法確切知道對方會如何回應。 您分享回饋的對象可能會有疑問、反應或其他評論。 

在您分享具體且及時的回饋後，詢問對方是否有任何問題或想法。 有些人可能希望當場就集思廣益，找出可行的解決方案，如果您願意，可以一起做。 如果他們想在稍後的日期進行後續追蹤，請讓他們知道這也可以。 

### 11. 如有疑問，請在提供回饋前詢問

如果您對提供回饋感到緊張，最好的做法是詢問對方您是否可以提供一些回饋。 通常，我們會有相反的直覺，即快速分享我們的回饋並將其排除在外。 但透過提前讓對方知道您有回饋，他們就可以以正確的心態參加回饋對話。 

在提供回饋之前詢問是為自己和對方做好回饋對話準備的絕佳方式。 這對於同儕間的回饋流程尤其有用，因為您過去可能沒有向對方提供過回饋。 

## 作為經理提供回饋的 4 個提示

如果您管理一個團隊，提供回饋就是您的職務描述的一部分。 不過，這並不代表提供回饋總是很容易。 除了上述 11 個最佳作法之外，在提供[員工回饋](https://asana.com/resources/employee-feedback-examples)時，請使用以下四個提示： 

### 1. 提前準備

您不需要腳本，但確實需要項目符號。 準備好要分享的具體範例，以及回饋對話的整體敘述。 此回饋對話是您與員工之間的成長機會。 發生了什麼事，你們倆可以從中學到什麼？ 您的員工如何成為更有效的團隊成員？ 

### 2. 適時提供回饋

不要在當下提供回饋，但也不要等到六個月後員工的績效評估時才提供。 應試著在事件發生後的一週內提出回饋。 這樣，彼此對當下的情境會記憶猶新，且您的員工可以更有效地將您的回饋應用於他們未來的工作。 

這並不意味著您不應該在更大規模的績效評估會議上提供回饋。 但如果您定期提供回饋，這些評估應該總結您和員工在過去 6 個月或 12 個月內討論的內容。 績效評估不應該對員工來說是一個驚喜，因為您應該事先在一對一會議中討論過回饋。 
- [閱讀：15 種類型的員工績效評估 (附範本和範例)](/resources/employee-performance-review-template)

### 3. 口頭和書面提供回饋

理想情況下，應先在一對一會議期間以口頭、面對面的方式提供回饋，以確保沒有任何誤解，且接收回饋的人有時間提問。 會議結束後，以書面形式提供對話的描述。 

以書面和口頭表單提供回饋有三個主要優點：
- 有些團隊成員透過聆聽更容易學習，而另一些人則透過閱讀更容易學習。 透過口頭和書面形式提供回饋，您就能確保團隊成員以他們偏好的方式接收回饋。 
- 書面回饋是一種實體資源，如果員工忘記了您的回饋或有疑問，可以參考書面回饋。
- 您正在記錄已分享此回饋。 如果您發現自己對員工重複提供回饋，這一點尤其重要，因為您可以指出過去針對同一主題所提供的回饋。

### 4. 提供腦力激盪解決方案

根據您提供的回饋類型，提出[解決方案的腦力激盪](https://asana.com/resources/brainstorming-techniques)可能會有所幫助。 這可能包括團隊成員未來要採取的行動，或您注意到的改進領域。 

如果您進行腦力激盪，請專注於員工在短期內要做的具體後續步驟，不要超過六個月。 這樣一來，他們在離開您的回饋會議時，就會清楚瞭解如何改進，並完成更多出色的工作。 
- [閱讀：立即開始建立的 10 項團隊管理技能](/resources/team-management-skills)

## 向上提供回饋的 5 種方法

提供回饋是雙向的。 就像您的經理經常向您提供回饋一樣，他們也可以從回饋中受益。 但儘管向上提供回饋很重要，但也很令人生畏。 遵循這五個提示並不會讓向上回饋變得毫不費力，但確實讓您更容易開始。 看看這如何辦到。

### 1. 面對脆弱

在提供向上回饋之前，如果您感到緊張，這是很正常的。 如果您以前從未這樣做過，也沒關係。 但請盡可能記住，您的經理首先是一個人。 他們明白提供回饋並不容易，他們自己可能也提供了很多回饋！ 

如果您真的很緊張，請嘗試這樣開場：「這對我來說是很難提供的回饋」，或者「這是我第一次向上提供回饋。」 認知到您的感受有助於減輕潛在尷尬傳達的緊張感。 

### 2. 區分意圖和影響

瞭解影響和意圖之間的差異，有助於您做好準備並有效地提供向上回饋。 意圖是指當事人做或說某事時的意思。 另一方面，影響是行動或對話對您或他人產生的影響。 

意圖和影響都是對話的重要元素。 有人在做事或說話時可能有正面的意圖，但可能會遇到錯誤的方式。 行動或對話對您的影響很重要，但同樣重要的是要記住它來自一個好的地方。 

您的經理可能總是出於善意，但某些對話或行動可能會對您產生負面影響。 將意圖與影響分開，有助於您以最佳方式進行對話，並與您的經理進行清晰的溝通。 分享這一點，儘管他們試圖提供幫助，但結果並非如此。 

例如，您的經理邀請您參加與高階專案關係人開的會議。 會議開始時，他們介紹了您，而不是讓您自我介紹。 您的經理的意圖是好的，他們不希望您在高階專案關係人面前感到害怕。 但您會希望能自我介紹，以便與這些高階專案關係人建立關係。 在這個例子中，沒有人「錯」，並且在分享回饋時澄清這一點，可以幫助您和您的經理得出最佳結論。 

### 3. 如有可能，請提供解決方案

如果您對於您分享的回饋有理想的解決方案，請不要害怕提出來。 這不僅表明您已經仔細思考過情況，而且有助於將對話的重點放在可以採取哪些措施來改善您剛才提出的情況上，而不是花太多時間重新討論最初出了什麼問題。

### 4. 如有必要，請他們的經理參加

如果您對提供向上回饋感到不自在，請詢問您經理的經理是否願意參加對話。 這很有幫助，因為您經理的經理可以充當調解人，並可能緩和任何強烈的情緒。 

話雖如此，請避免_僅_向您經理的經理提供回饋。 這麼做可能會讓您的經理覺得您在背後搞小動作。 如果您覺得在沒有支援的情況下與經理交談會讓您感到不自在，請考慮聯絡您的人力資源部 (HR) 部門，以獲得其他[衝突解決方案](https://asana.com/resources/conflict-resolution-strategies)。 

### 5. 從全局角度看待問題

請記住：此回饋對話並不是您與經理關係的終點。 您們的關係是由兩人之間的無數互動所組成。 即使這是一次重要的互動，甚至是尷尬的互動，這可能會影響您們的關係，但可能不會從根本上改變您們之間的任何事情。 

## 提供回饋時應避免的事項

回饋是您工作關係中非常重要的一部分，上述 20 個提示可幫助您有效地提供回饋，並減少任何誤解的機會。 不過，在您提供回饋之前，請記住以下四點，並在可能的情況下避免這些問題： 

### 不要試圖讓他們感到驚訝

我們當中有許多人在提供回饋時會感到不自在。 我們想說出必須說的話，而不被對方打斷，因此我們預設會突然提出回饋。 

儘管這對於回饋提供者來說更為自在，但幾乎總是會導致更糟糕的回饋會議。 由於對方沒有準備，他們更有可能無法很好地接受回饋，甚至會感到被冒犯。 

回饋的目標是幫助他人改進。 因此，請盡可能提前告知對方您有回饋要提供。 這樣一來，他們就能做好準備，並以最佳的心態進行回饋對話。 

### 注意對方的情緒

當您提供回饋時，您希望對方處於最佳狀態以接收回饋。 這樣可以確保對方能夠積極接收回饋並從中學習 如果對方心情不好，可能不會很好地接收回饋，因此請看看您是否可以推遲到其他日子。 

### 避免設身處地為他人著想

您經常會聽到有人建議您「設身處地為他人著想」，以了解他們的想法。 確實，設身處地為他人著想是[建立情商](https://asana.com/resources/emotional-intelligence-skills)的絕佳方式。 

不過，在提供回饋時，請避免這樣做。 不幸的是，當我們在提供回饋時試著設身處地為他人著想時，聽起來往往就像我們比他們更了解情況。 請記住：回饋是一種觀點，而非事實。 

應避免的措辭： 
- 「如果我是你……」 
- 「您應該要……」 
- 「如果我是您……」 

### 將事實與故事區分開來

事實與故事是由[Conscious Leadership Group](https://conscious.is/)開發的一種心理架構，這是一種在提供回饋之前做好心理準備的絕佳方法。 事實是任何人都能注意到的可觀察事物，例如攝影機拍攝到的事物。 另一方面，故事是對事實的假設和詮釋。 

我們所有人都會創造故事，這是我們處理世界的方式。 但是，在提供回饋時，請務必清楚區分事實和故事。 事實是您對所發生事情的瞭解。 故事可以很快變成對某人為什麼做或說某事的假設，即使您實際上不知道他們在想什麼。 

有時候，分享故事很有幫助，因為它們能讓他人深入解析我們的感受。 不過，如果您確實分享了故事，那麼澄清這些是您所感知的故事，_而非_客觀事實，這一點非常重要。 

## 在集中式工具中分享和記錄回饋

您提供的回饋越多，就愈能獲得更好的回饋。 請務必在集中[式工作管理工具](https://asana.com/uses/work-management)中儲存和分享回饋，以便每個人都能存取回饋並持續從中學習。 組織工作、分享備註，並與 Asana 保持聯繫。

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