# 推理階梯：如何做出更好的決策

> 推理階梯是一種用於解釋我們如何做出選擇的工具。瞭解如何使用此視覺化工具獲得自我意識並做出更好的決策。

Source: https://asana.com/resources/ladder-of-inference

## 推理階梯：如何避免假設並做出更好的決策

#### 摘要

推理階梯是一種用於解釋我們如何做出選擇的工具，決策過程中的每個步驟都由階梯上的每一個梯級代表。 這種可視化並不是您在做出良好決策時應該遵循的一系列步驟，而是概述了我們如何根據個人的假設自然做出判斷。 深入瞭解推理階梯上的每一個階梯，以及如何使用它來獲得自我意識，並為自己和團隊做出更好的決策。作為一個人，您可能會做出假設。 我們的大腦每天都會處理大量資訊，因此我們有時會採取捷徑，這是完全正常的。 例如，我們會假設擋風玻璃上的霜凍意味著外面很冷，尖峰時段意味著交通堵塞，以及我們剛剛買的牛奶可以安全飲用。 

雖然這些假設相當無害，但當我們面臨更重要的選擇時，採取心理捷徑可能會讓我們陷入困境，例如聘請誰來擔任新角色、追求哪種 Business 版投資，或如何為專案[編列資源預算](https://asana.com/resources/project-budget)。 

但僅僅因為您的大腦採取捷徑，並不意味著您注定要做出錯誤的決定。 當您瞭解大腦如何處理資訊時，您可以仔細檢查自己的想法，並根據可靠的資料而非假設做出決策。 這就是推論階梯派上用場的地方。

## 什麼是推論階梯？

推理階梯是一種解釋我們如何做出決策的工具。 決策過程中的每個步驟都以階梯上的梯級表示，因此您從底部開始，然後在做出決策和採取行動之前爬上每個梯級。

推理階梯並非您在做出良好決策時應該遵循的一系列步驟。 相反，它概述了我們對情況做出判斷的自然方式，以及我們如何受到[認知偏見](https://en.wikipedia.org/wiki/Cognitive_bias)的影響，這種思維錯誤會使我們誤解資訊。 當您瞭解推理階梯的運作方式時，您就會意識到您的假設如何導致特定的結論。 這種意識最終可以幫助您避免認知偏見，停止將您的信念視為真理，並為您和您的團隊做出更好的決策。 

#### 什麼是認知偏見？

認知偏見是一種影響我們選擇的思維錯誤。 它描述了我們誤解資訊並做出客觀上不合理決策的傾向，例如僅僅因為我們已經付了錢，就繼續觀看一部糟糕的電影。 當我們忽略相關資訊、強調不相關的資訊，或以特定方式構建情境時，通常會發生認知偏見。 繼續電影的例子，我們可能會忽略我們有多討厭這部電影，過度強調 20 美元的門票費用，並告訴自己提前離開電影會讓我們的出遊失敗。#### 適用於敏捷企業的決策工具

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### 推理階梯從何而來？

推論階梯的概念已經存在了超過半個世紀。 Business 版理論家[Chris Argyris](https://en.wikipedia.org/wiki/Chris_Argyris)於 1970 年首次提出這個概念，以解釋人們如何對世界做出並維持自己的假設。 他將這些假設稱為心智模型。 根據 Argyris 的說法，心智模型就像眼鏡一樣，影響我們看待和理解世界的方式，然後我們會根據這種理解決定如何行動。 後來，麻省理工學院教授 Peter Senge 在 1994 年的著作[《The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization (第五學科：學習型組織的藝術與實踐) 》中普及了這個想法。](https://en.wikipedia.org/wiki/The_Fifth_Discipline) Senge 表示，公司可以透過幫助員工瞭解推理階梯以及假設如何影響他們的思維，從而改善員工的學習方式。 
- [閱讀：沉沒成本謬誤如何影響我們的決策](/resources/sunk-cost-fallacy)

## 攀爬階梯：每個梯級的細目

推理階梯上有七個梯級。 以下是從觀察到行動的決策過程中每個步驟的詳細說明：   

### 1：觀察現實

在階梯的底部，我們觀察情境的事實。 我們尚未做出任何解釋，而是僅僅接受正在發生的現實。

**觀察範例：**想像您正在估算新專案的時間軸。 您正在進行一個包含十篇文章的部落格行銷活動，每篇文章長度為 1,000 個字。 您的關鍵專案關係人之一是設計團隊，他們將協助您發布每篇文章。  

### 2. 選擇資料

接下來，我們會根據個人信念和以往的經驗，有選擇性地關注特定事實。 這通常意味著我們在做出決策時不會考慮所有可用的資料。 相反，我們會根據自己的偏好或日程，專注於某些詳細資料。 這就是偏見開始滲入的地方，通常會破壞我們最終的決策。

**資料選擇範例：**您將撰寫十篇文章，每篇文章長度為 1,000 個字。 

**現實檢查：**在此範例中，您過度關注自己的團隊在特定時間內可以產出的內容，而忽略了您正在與設計團隊合作發布每篇文章的事實。 

### 3. 為資料新增情境資訊

選擇資料後，我們會根據自己過去的經驗和信念來考慮。 我們不是客觀地分析資料本身，而是透過我們的經驗主觀地看待它。 

**情境範例：**您去年曾參與過類似的專案，但您寫的不是 10 篇 1,000 字的部落格貼文，而是 5 篇。 您花了一週的時間撰寫和發佈每篇文章，因此從開始到結束總共花了五週的時間。 

**現實檢查：**您去年也與設計團隊合作過，他們能夠快速發布文章 (大約一天內)。 不過，您不知道他們今年的帶寬是否相同。 

### 4. 做出假設

此時，我們開始做出假設，通常不考慮它們是否有效。 當我們做出假設時，我們開始將第三步的背景脈絡應用於我們的特定情況。 我們只會考慮自己做出的假設，而忽略對我們情況的任何替代解釋或觀點。

**假設範例：**此專案幾乎與您去年做的專案完全相同，因此您撰寫和發佈每篇部落格文章所需的時間也會差不多。 

**現實檢查：**設計團隊正在處理來自其他團隊的越來越多的請求，因此他們無法像去年那樣優先發布您的部落格文章。 

### 5. 得出結論

現在，我們進一步假設，得出情況意味著什麼以及我們應該如何行動的結論。 

**結論範例：**您需要十週的時間來撰寫和發佈十篇 1,000 字的部落格貼文。 

**現實檢查：**設計團隊今年的帶寬較低，需要至少一整週才能發佈每篇部落格文章。 這意味著每篇文章的週轉時間至少為兩週，整個行銷活動需要 20 週的時間。 

### 6. 根據結論採納信念

接下來，我們將這些結論轉化為個人信念，並將其帶入未來的情境中。 這意味著無論這些結論是否有效，我們每次得出結論時都會不斷強化我們的信念。 這種現象稱為「反身迴圈」，這是一種惡性循環，我們的信念會影響我們的決策方式，然後這些決策會鞏固我們的信念。  

**信念範例：**我們可以將每篇文章一週的時間估算用於未來所有部落格行銷活動。 

**現實檢查：**這種信念沒有考慮到關鍵專案關係人的變化情況。 如果您繼續遵循這種信念，您可能會在未來所有專案的時間軸估算中遇到問題。 

### 7. 採取行動

最後，我們會採取看似正確的行動，因為這些行動是基於我們的信念。 但實際上，我們是根據自己的假設行事，而不是考慮所有事實。 

**行動範例：**您為整個[行銷活動制定了為期十週的專案計劃](https://asana.com/resources/project-management-plan)。 

**現實檢查：**由於您在估算時間軸時未考慮所有相關資訊，因此您的專案將落後於進度。 此外，臨時提出請求可能會影響您未來與設計團隊的關係。   

## 推斷階梯與無意識偏見

通常，推斷階梯與[無意識偏見](https://asana.com/resources/unconscious-bias-examples)有關，即我們在不知不覺中習得的假設、信念或態度。 無意識偏見也稱為隱性偏見，隨著我們經歷生活並遇到不同的刻板印象而逐漸形成。 無意識偏見並非像推斷階梯那樣的決策過程。 相反地，它是影響我們在決策階梯每一個階梯上的思維的因素。 

另一方面，推理階梯說明了我們在做出決策和採取行動之前所採取的每一個步驟。 不同的認知偏見 (包括無意識偏見) 會影響這個過程。 此外，無論我們的信念和偏見是否有效，推理階梯都能說明我們的決策過程如何實際強化這些信念和偏見。 
- [延伸閱讀：10 個限制性信念以及如何克服](/resources/limiting-beliefs)

## 如何使用推論階梯

如前所述，推理階梯並不是您在做出良好決策時應該遵循的一系列理想步驟。 儘管如此，它仍然是一個有用的工具，可用於檢查您的思維過程並積極拒絕無意識偏見。 事實上，您可以使用推論階梯來評估您的選擇是基於現實還是假設。 

在經歷這個過程時，請記住，對情況做出假設是完全正常的。 因此，如果您發現自己得出了輕率的結論，這並不代表您是個壞人，而只是代表您是人類。 更好的是，只要閱讀本文並評估您的思考過程，您就已經在做出以證據為基礎的選擇，這是值得自豪的。 

### 1. 找出您在階梯上的位置

您可以在決策過程的任何階段使用推理階梯，而不僅僅是在您已經做出選擇時。 首先，思考您在思考過程中已經走過多遠，以確定您在階梯上的位置。 這需要一些自我反思，但如果您遇到困難，請嘗試透過以下問題來向上攀爬階梯： 

1. 您的情況有哪些事實？ 

2. 您關注的是哪些證據？ 

3. 您將哪些過去的經驗或信念與這種情況聯繫起來？ 

4. 您根據過去的經驗或信念做出了哪些假設？ 

5. 您是否對這種情況得出了結論？ 是什麼？ 

6. 這種情況強化了您的哪些信念？ 您是否根據這裡發生的事情採納了新的信念？ 

7. 您採取了什麼行動？ 

當您遇到一個尚未思考過的問題時，這可能意味著這是階梯上的下一個階梯。 例如，如果您可以輕鬆回答第一到第四個問題，但被第五個問題難住了，這意味著您可能在第四階梯上——「做出假設」階段。  

### 2. 向下回溯

現在您已經知道自己在哪一個階梯上，就可以沿著階梯往下走。 與其問自己在每個步驟中想了什麼，不如想想為什麼會這麼想。 這提供了額外的背景資訊，可幫助您調整推理、得出不同的結論或考慮其他資料。

為了引導自己完成這個過程，請問自己以下問題，從您在第一步中確定的階梯開始，然後向後工作以「觀察現實」。 

7. 我為什麼選擇這種行動方式？ 我還可以採取其他行動嗎？ 

6. 是什麼信念導致了這種行動？ 這種信念是否有證據支持？ 

5. 我為什麼得出這個結論？ 這個結論是否有證據支持？ 

4. 我作出了什麼假設？ 我的假設是否現實？

3. 我將哪些過去的經驗或信念與這種情況聯繫起來？為什麼？ 這些真的與現在發生的事情有關嗎？ 

2. 我選擇考慮哪些資料？為什麼？ 

1. 我應該使用哪些真實的事實？ 是否有任何我並未納入考量的遺漏？ 

### 3. 再次向上攀爬階梯

現在您已經沿著階梯向後倒退，您可能更加意識到自己的推理過程以及您可能做出的任何假設。 此時，您可以嘗試以全新的視角再次攀登階梯。 請務必慢慢完成每個步驟，以確保您不會讓新的假設悄悄地重新出現。

當您逐步完成每個階段時，想像您正在向同事或朋友解釋您的推理。 這樣一來，您就會在心理上對自己負責，並確保自己的論點是合理的。 更好的做法是，請一位值得信賴的同事來協助您！ 

## 何時使用推論階梯

無論是在 Business 版還是日常生活中，我們都在不斷做出決策。 這意味著推理階梯可以在各種情況下派上用場，而不僅僅是為了您自己的利益。 除了調查您自己的思考過程之外，該階梯還可以幫助團隊達成共識、探索不同的觀點，並避免妄下結論。 

例如，如果您的團隊成員對於如何組織新專案存在分歧，您可以使用推理階梯來幫助團隊成員 (以及您自己) 探索他們為什麼得出某個結論，以及他們可能沒有考慮哪些證據。 這樣，您的團隊就可以考慮所有可用的證據，並做出最合乎邏輯的選擇。 

您和您的團隊可以在做出決策或採取重要行動時使用推理階梯。 例如，您可以在以下情況下使用它： 
- 面試應徵者
- 決定將時間和資源投入到新專案中
- 提出建議以指導[商業策略](https://asana.com/resources/strategic-planning)
- 決定如何[構建新專案](https://asana.com/resources/project-management-plan)
- 為您的團隊[選擇專案管理軟體](https://asana.com/resources/project-management-software-buyers-guide)(或任何新工具) 
- [提供回饋](https://asana.com/resources/tips-giving-feedback)或撰寫績效評估

## 使用這些工具做出更好的決策

推理階梯是瞭解決策過程、重新評估思維，並為自己和團隊做出基於證據的選擇的絕佳方法。 

請記住：影響力階梯並非您應該遵循的一系列步驟，以做出更好的決策。 如果您正在尋找構建決策流程的方法 (而非評估它)，請查看以下工具： 
- 遵循七步驟[決策流程](https://asana.com/resources/decision-making-process)。
- 使用[資料驅動決策](https://asana.com/resources/data-driven-decision-making)將資料轉化為可據以行動的深入解析。 
- 建立[決策樹分析](https://asana.com/resources/decision-tree-analysis)，概述複雜決策的潛在結果、成本和後果。 
- 建立[決策矩陣](https://asana.com/resources/decision-matrix-examples)，以便在不同選擇中選擇最佳選項。 

在做出出色決策時，資料是關鍵。 為您的團隊選擇一個強大的[報告工具](https://asana.com/resources/reporting-tools)，確保您有充分的證據可供考慮。 這些工具可以幫助您以易於閱讀的方式將資料可視化，這樣您就可以在沒有大量技術知識的情況下利用可靠的證據。

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