# 如何在冒充者症候群和過勞影響您的團隊之前加以阻止 > 為了應對過勞和冒牌者症候群，企業領導者需要以身作則，在工作空間中樹立正面的行為規範。 Source: https://asana.com/resources/impostor-syndrome-burnout-employees ## 如何在冒充者症候群和過勞影響您的團隊之前加以阻止 **根據最新研究，冒充者症候群和過勞**目前正被視為兩種相互關聯的疾病而接受研究。 冒充者症候群是一種持續存在的感覺，即認為自己沒有資格處於目前的位置，而且遲早會有人揭穿自己是個騙子。這是一個已經得到充分確立的科學研究領域。 這個詞彙最早出現於[1978](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC7174434/#:~:text=Psychologists%20Clance%20and%20Imes%20first,attention%20after%20Clance)年，而在 Pauline Rose Clance 博士於 1985 年出版_《The Impostor Phenomenon_》一書後，便變得更加廣為人知。Pauline Rose Clance 博士是最早在 1970 年代末期提出這個詞彙的科學家之一。 過勞是由於未能妥善管理長期工作空間壓力而導致的結果，這個詞也源自同一個時期：Herbert Freudenberger 在他[1974 年](https://www.npr.org/2016/12/08/504864961/when-a-psychologist-succumbed-to-stress-he-coined-the-term-burnout)出版的著作《_過勞：高成就的高代價_》中，生動地記錄了過勞的影響。 我們發現冒充者症候群和過勞之間開始產生連結。加州柏克萊分校哈斯商學院的認知神經科學[博士 Sahar Yousef](http://www.saharyousef.com/)表示，這兩種症狀正同時出現在更多處於職涯早期的員工身上。 「我們看到冒充者症候群和過勞開始以令人擔憂的方式相互影響，但這也是合理的。 這是一個值得深入探索的新領域，尤其是針對正在展開職業生涯的年輕人[——Z 世](https://blog.asana.com/2022/05/gen-z-workers/)代。」 _Yousef 博士表示：「專注就像一塊肌肉，愈是運用它，它就愈強壯。」_ Yousef 博士於 2022 年 6 月 2 日在 Asana 舉辦的小組討論中發表了演講，討論的主題是 Asana 最近發布的年度[工作剖析索引](https://asana.com/resources/anatomy-of-work)。 Yousef 指出，新的 Asana 報告是首批揭示這種關聯性的報告之一。 該索引分析了 Asana 每年對 10,000 多名知識工作者進行的工作生活調查。 ## 千禧一代和 Z 世代在工作中的心理健康狀況 調查結果發現，千禧一代和 Z 世代在工作中同時出現冒充者症候群 (這種症候群[可能會在人經歷新事物](https://www.apa.org/gradpsych/2013/11/fraud)時出現) 和過勞 (這通常是職業生涯中期或後期的問題)。 一項調查發現[，過勞的平均發生年齡為 32 歲](https://www.theguardian.com/business/2020/sep/21/career-stress-the-average-age-of-burnout-is-now-32-and-home-working-is-making-it-worse)。 （Z 世代中最年長的人今年 25 歲。） 「[在工作剖析結果中] 真正讓我感到驚訝的是冒充者症候群與過勞之間的連結——是相關性，而不是因果_關係_——這是一個新發現。 這是一個熱門話題，已經引發了對話。」Yousef 博士說。 Yousef 博士表示，為了應對過勞和冒充者症候群，企業領導者必須以身作則，在工作空間中樹立正面的行為規範。 有一句老話說，經理不應該每天晚上都是最後一個離開辦公室的人。就過勞而言，這句話仍然適用。 但是，當您不再每週五天在辦公室工作時，要察覺到能夠防止冒充者症候群和過勞的正面訊號可能就變得很困難。 當每個人都開始當天的工作，以及他們下線時，這些跡象就不那麼明顯了。 Yousef 博士表示：「在遠距工作環境中，我們不一定能看到那麼多明確的榜樣，因此您無法掌握所有這些資訊。」 根據工作剖析索引，在所有美國工作者中，有 37% 的人表示他們的工作日沒有明確的開始或結束時間，這可能是因為在家工作沒有明確的界線。 - [冒充者症候群](https://asana.com/resources/impostor-syndrome?_ga=2.60103149.1374479563.1726577780-295790399.1726577780)：從冒充者症候群轉為自信 - [過勞](https://asana.com/resources/what-is-burnout?_ga=2.98048735.1374479563.1726577780-295790399.1726577780)：避免您團隊過勞的方法 - [生產力](https://asana.com/resources/how-to-be-more-productive?_ga=2.98048735.1374479563.1726577780-295790399.1726577780)：工作空間的 12 個提示 ## 在混合式工作環境中，經理可以如何應對過勞和冒充者症候群的問題 那麼，在混合式辦公環境中，員工及其主管可以採取哪些措施來應對這些相互關聯的症候群？ 根據工作剖析索引，重點在於如何在工作生活中安排休息時間： Asana 學術合作夥伴 Yousef 博士支持「3M 休息架構」，認為這是另一種避免過勞的方法。 該框架包括宏觀休息、中觀休息和微觀休息。 - **宏觀休息**是每月一次的休息，可以持續一整天，期間可以從事能夠暫時脫離工作的活動 (例如健行或長途騎行)。 - **中等休息時間**是每週一次，為時一至兩小時的休息時間，可以用來烹飪一頓特別的餐點或上音樂課。 - **微休息**應該每天進行幾次，可以是短距離散步或簡短的冥想。 同一個人同時面臨過勞和冒充者症候群這兩個困境的情況很常見。 根據工作剖析索引，46% 的美國受訪者表示自己同時經歷這兩種情況。 在美國，知識工作者 (即工作涉及處理或使用資訊的人員) 平均每年經歷過勞的次數高於任何其他地區。 在 2020 年疫情爆發帶來的最初衝擊之後，過勞程度已開始下降，但仍維持在 71% 這個高水準。 根據[工作剖析索引](https://asana.com/resources/anatomy-of-work)，全球有 80% 的知識工作者面臨過勞或冒充者症候群的問題。 ## 過勞可能與冒充者症候群有關的原因 工作附帶事務 (例如清理電子郵件收件匣、管理行動裝置通知、使用顏色編碼的試算表、不斷收到即時訊息，以及參加內容過多、時間過長的會議) 會使知識工作者無法執行他們受聘從事的、能帶來成就感的任務。 在新工作中，努力消除自己是冒牌貨這種挥之不去的感覺，可能會表現為繁瑣的工作附帶事務。 這可能會導致職涯初期的員工耗盡精力，只顧著完成表單上的項目，而沒有投入到他們被任用時公司賦予的工作中。 冒充者症候群與過勞之間的連結目前可能僅止於相關性，但要理解冒充者症候群如何可能_導致_過勞並不難。 根據工作剖析索引，大約 43% 的員工表示過勞是成功過程中無法避免的一環，而 51% 的管理者也持同樣看法。 ## 對於業務負責人來說，減少工作附帶事務是一個「黃金寶藏」。 另一位小組成員、史丹佛大學經濟學教授[Nick Bloom](https://nbloom.people.stanford.edu/)表示，《工作剖析》發現，[知識工作者每天似乎有 60% 的時間都花在處理工作附帶事務上](https://asana.com/resources/anatomy-of-work)，這為企業領導者提供了真正的機會。 (Bloom 也參與了 Asana 的工作剖析調查。) Bloom 表示：「如果您能減少一些[工作附帶事務]，在生產力方面將帶來巨大的好處。」 「在美國，我們的生產力每年大約成長 1%。 因此，如果您能減少一些工作附帶事務，那將是一大筆收益。」 「事實上，在與許多客戶交談的過程中，他們非常關注的一件事就是試圖減少[工作附帶事務]，並將更多精力投入到處理真正的核心問題上。」 ## 提高專注度的好處：更大的員工影響力 Asana 競爭力及產品行銷主管 Tim Bowman 表示，預防冒充者症候群和過勞，將使員工能夠將腦力用於解決重大問題和核心工作問題。 專注於核心問題，正是需要專_注力的地方_。 另一位小組成員 Bowman 表示，培養專注力應該被視為與避免人員過勞同等重要的事項。 消除干擾的能力應該是員工在職業生涯早期就應培養的一項自律能力。 Bowman 對 Asana 編輯總監兼主持人 Emily Epstein 表示：「如果您無法專注，就無法解決棘手的問題。」 「如果您無法解決棘手的問題，我們就無法應對目前面臨的重大挑戰。 無論是在全球範圍內 (例如疫情)，還是在地方層面，人與人之間、公司之間或政府之間的信任都遭到破壞：所有這些問題都需要高度專注。」 冒充者症候群與過勞之間的相互關聯性可能仍處於研究的初期階段。 儘管如此，Yousef 博士表示，透過提高注意力和明晰度來預防這些問題在員工中間發生，這種方法目前就可以應用。 她表示：「專注就像一塊肌肉。 無論您是否願意相信，您每天都在訓練自己的大腦。 您要嘛是在訓練大腦變得更專注，要嘛是在訓練大腦變得更不專注。 但需要承擔這些後果和收穫的，是我們個人，而不是我們的公司。」 團隊成長與專注度 - 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